战略变革,企业家的学与不学

佟景国 原创 | 2013-04-14 10:37 | 收藏 | 投票 编辑推荐

  我亲身经历诸多企业战略变革设计与辅助实施,其中每次都需要解决企业家在战略变革活动中的角色问题。任何公司所从事的战略变革历程,企业家如何处理自己的角色呢?这是决定战略变革成败的大问题,甚至是决定战略变革成败的80%因素。

  我给出两点“血淋淋”的建议:

  不学IBM郭士纳做教练,学“王石到哈佛学堂做后进生”

  我经常听到一些人,建议中国企业家做“教练”,我就偷着乐。

  很多处于战略变革过程中的公司CEO及董事局主席,都在效仿“让大象也能跳起舞”的IBM的战略变革者郭士纳,甚至模仿地惟妙惟肖:为IBM设计未来战略远景,将分崩离析的IBM整合为one company;并推动者从制造业向服务业升级,成为“total solution”;更学着他将高级管理人员赶出办公室,到销售现场、员工身边,而不是坐在办公室、会议室听报告;为了促进内部沟通,形成每日平级对话制度。甚至,有模有样地辞退SVP等,以儆效尤…郭士纳,自身不需要变革,驱使着别人、系统、文化等变革就可以了。

  “这是忽略了中国企业家角色、中国经理人的成熟度、企业真实状况”的“邯郸学步”。

  中国企业家与IBM的职业经理人不同,他是企业的缔造者,企业正在变革的就是他一手打造的游戏规则、产业选择、价值主张,因此,只有企业家自己彻底地“蝶变”,才能认识并重新塑造企业的游戏规则、重新选择产业和市场、与团队共同塑造走向未来的价值主张等等。

  而郭士纳与IBM,没有任何历史渊源,IBM当期问题不是郭士纳所缔造的游戏规则决定的,所谓的战略变革变革的不是自己。甚至可以说,董事会选择他来担任IBM的变革总设计师,就是选择了其固有的“游戏规则模式、产业视角和价值主张”。

  中国经理人,是刚刚洗脚上田的业务能手,并不是管理高手。他们最缺乏的就是,在办公室正式化听取汇报,而不是在一线做示范;在会议与别人沟通、妥协,选择平凡人可以操作的路线,而不是走出办公室,像游击队队员一样,先干后说。如何这样,这家变革的公司仍旧还是那几个人的公司,不会放权给新人,尤其是给基层员工,这家企业如果这样做了,也不能做大。

  另外,IBM等成熟企业的战略变革的方向是“大企业拥有小企业的灵魂”。而中国处于成长阶段的企业呢,战略变革的方向是“小企业拥有大企业的体格”。如果学着推倒部门墙,是南辕北辙地做法。

  在华景咨询所跟踪研究的企业家群体中,王石无疑是伟大的。他60岁高龄到哈佛与比自己年龄小一半的人一样,学习语言,每天学习15-16小时,从低年级到高年级,从后进生到合格生。

  王石的战略变革的角色,不是进老年大学,消磨时光、摆摆样子即可;不是要别人学习他,而是自己学习别人。因为,成功的战略变革,需要企业家重新学习的活力,而不是企业家的成功经验——恰恰是变革的主要部分。正如王石自己所说,到哈佛学习,潜意识在考虑下一步怎么走,只有提升自己才知道怎么走。

  不学杰克.韦尔奇做做超人,也学“王石登山与平凡人共同进步”

  GE从内部选择了杰克韦尔奇,来变革自己。韦尔奇,号称中子杰克,在培训中心激发人们活力、发现人才、培养人才,以打破团队来缔造新团队,推动着GE去实施“6西格玛”、“活力曲线”。他俨然是一个超人。

  不仅“企业家角色、经理人成熟度、中国企业成长阶段”的差异,决定中国企业家在战略变革中担任这一角色“是找死”。连中国企业的组织特点、企业治理、运营特点,也不允许这样做。

  王石选择“做事业快感、实现感和未来期望”三件事情,作为自己推动万科战略变革的核心职责。在整合战略变革活动中,没有像韦尔奇一样,做“中子杰克”来让每个人害怕,而是选择让自己和别人幸福——中国企业人员与企业家自己从来未幸福过,GE是幸福过头了。

  中国企业组织不是体系驱动的,而是个人驱动的,彼此之间没有稳定关系,甚至连如何最好地配合也谈不上,更不要说“团队”。如果采用韦尔奇的做法,来打破原有体系,通过培养个体变革者来重新构建团队,塑造新体系,这个假设前提不存在。王石自己说“万科与中国企业一道,核心问题是通过团队来打造品牌”,不是通过缔造个人英雄来突破现有局限。

  中国企业的治理不是基于职业化角色来合作的,而是基于个人隐形关联来合作的。中国企业的董事长、CEO、董事、监事、高管等角色,都非常不成熟。没有希望企业那种“董事会负责底限保持可持续发展、经理班子负责规模经营推动短期目标实现”。如果中国企业家保守,那么整个企业都抓风险控制;如果中国企业家关注可持续发展,那么全公司都去研究未来10年以后事情。王石的选择呢,“让员工做回自己,不要做成王石”。当他们提出令自己开心的事情时刻,自己要学会欣赏。因此王石选择登山来淡出日常运作,没有选择做个真正的董事长。与万科其他人,像朋友一样相处,让他们“伸展拳脚”,可能比“王石做得好”。

  中国企业的运营,不是基于客户的流程驱动的,而是基于权利牵引的按能力分工的写作。如果王石选择了不断选拔人,那么万科一定是拥有一场“王石派”斗争。所有人都来拍王石马屁。王石就选择“客户导向和职业经理人制度”。尽快王石甚至房地产业的客户导向与职业经理制度并不是最关键的成功要素,而是为了“不是企业家驱动下的万科,至少是自下而上开始自运行”的有效工作方向。王石这样才选择了放权,因为他“部下在部下职位上是比自己专业的,自己在选择部下的问题必须决策准确、看得透彻”,他选择登山,远离朝夕相处的团队,才能把团队看的明白,放手试验。如果像韦尔奇那样高度介入,至少千亿万科是不可能的。

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