价值链战略的六种模式

白刚 原创 | 2013-04-28 17:04 | 收藏 | 投票 编辑推荐

   包政先生认为,企业要靠市场扎根、技术扎根、品牌扎根,确立企业在价值链中不可替代的竞争地位,成为产业链的组织者,这是成为百年企业的真正秘密,其它都是谎言或者骗局。

  企业价值链战略变革的本质,就是成为产业价值链的组织者。所谓价值链的组织者,不在于拥有全价值链,而是通过有效组织起分工协作的各个环节,来打通整个价值链,从而不断为最终用户创造及创新价值。

  产业价值链是怎样构成的?各环节企业对价值链的不同作用?它们是如何与价值链各环节协同的?价值链的价值增长或效率改进点(关键环节)在哪里?如何控制价值链的关键环节?对这些问题的回答,将帮助企业成为价值链的组织者。

  价值链的关键环节是控制市场,也可以是控制技术或控制品牌。掌控市场为第一选择:因为越接近顾客并能影响顾客的企业,战略自由度越高、自主权越大。掌控技术或资源为第二选择:控制核心技术或独特资源,能提高价值链参与者对我们的依赖程度。价值链战略的新方向,是掌控市场与掌控技术的合一,强化对产业价值链的组织能力。

  价值链位势包括两种:成为价值链的领导者、或者价值链的参与者。战略是动态的,包括升级和转型。价值链升级有两个方向,一是不断创新顾客的价值、二是提高价值链的运营效率。战略转型更多指的是从价值链的参与者转向价值链的领导者。中国企业更应做战略转型。

  
  如上图所示,我们总结研究20多年来服务企业的经验,围绕企业升级的两个方向——成为价值链组织者和价值链参与者——归纳出六种价值链战略模式,这是企业最终升级方向可以参考的模式,它们分别是平台型模式、品牌型模式、技术型模式、资源型模式、加盟型模式和投靠型模式。

  下面就一一介绍这六种模式。

  要想成为价值链的领导者,或控制市场,或控制技术。控制市场是第一选择。要想控制市场,有两种模式。

  模式1:成为平台型价值链组织者

  国外典型企业:沃尔玛、亚马逊、脸谱

  国内典型企业:腾讯、淘宝、携程、万达影城、苏宁、同仁堂

  第一种模式,是成为平台型价值链组织者。这种模式的战略本质是,通过一种服务影响顾客,转而成为消费者某一类别需求的服务平台,然后再整合其他服务功能或内容,成为综合服务平台,进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容,只做一个平台,通过一种服务去维系一个顾客群体,进而成为这个顾客群体的综合服务的提供商,即消费者的采购商。

  在全球领域,比较有名的企业,比如沃尔玛和亚马逊都是走的这种模式。亚马逊通过图书的电子商务,聚集了一大批顾客,然后转而成为综合服务的提供商,而这些服务基本上都不是亚马逊自己在做,而是整合的其他的服务,在这个平台分享顾客。

  携程通过机票服务,构建了和顾客的深度联系,携程发现的商机虽然是很狭窄的市场,但随着人们对于商务和旅游上的要求越来越高,原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。比如从北京出发到深圳,在北京购买机票,原来有非常多的代理机构,很容易买到从北京到深圳的机票。可是随着旅行要求越来越高,如果深圳只是第一站,第二站还要从深圳到成都、从成都到西安、再从西安到北京。那么到了深圳、成都、西安之后,我就不知道找谁去购买机票,甚至于我很想从出发地一开始就对我的全途旅行订好机票。这个过程中,携程仅仅是提供了一个服务,即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票服务。在这个过程中携程是不赚钱的,因为它没有办法获得更多的资源优势,从航空公司拿到更低廉的票价,它所采取的方式就是平进平出,不赚钱,多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。但通过这样的方式,携程获得了庞大的顾客群体,也就是说通过这种方式,完成了市场扎根。

  等携程获得了庞大的顾客群体后,就有了对航空公司的话语权,而更重要的是携程能够整合其他的服务,去为这个顾客群体服务。或者换一种说法,就是它能用机票服务整合顾客群体,再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。比如整合酒店,携程不是开酒店的,只是代理酒店服务,即把它的顾客卖给那些酒店,从中获得丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。这就是平台模式,就是成为平台型的价值链的领导者,许多企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。

  我们最近在帮助一家婴童装企业做战略。对婴童领域研究后我们也发现这类企业在向平台模式转型。比如丽婴房本来是卖童装的,但它逐渐发现,如果仅仅是卖童装,价值并不是最大化。如果能够整合其他服务,去供应给它依靠童装所聚集来的客户,就能够价值最大化。所以丽婴房在服装店里腾出中岛的位置,代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等,围绕婴童顾客的需求构建服务内容,开始走向平台型价值链领导者,而不仅仅做婴童装的品牌。这种模式不仅使它对顾客价值是最大化的,更重要的是提高了产业价值链的整体价值。

  对百货商场而言,这种模式可以给商场带来更多的坪效,即同样面积的经营成果更大了,百货商场也是利益获得者,价值也被提升了。围绕着丽婴房的这种转型,整个产业链的运营价值都被提高了。所以百货商场都会把最好的边角柜的地点腾出来给丽婴房。这种转型,使得丽婴房成为了平台型的价值链的领导者。

  博士蛙也是这样做的。它干脆从婴童装品牌运营商,转向了母婴用品商店,围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求,成为婴童整体服务的综合提供商,最终在香港成功上市。

  联众的老板曾经找我们咨询,说联众发展得越来越差了,怎么才能再做回棋牌类游戏的老大。联众的战略就决定了它会越来越差。它的竞争对手是腾讯,而腾讯的战略就不一样,是建社区,通过QQ即时通讯,获得了大量的用户群,形成了一个平台,建立了一个社区,在这个社区内,什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的,人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏,一边QQ聊天,感觉非常好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区,是平台模式,而联众是内容模式。有了腾讯,其他棋牌类游戏慢慢就衰落了。除非能把棋牌类游戏做到极致,消费者才愿意来体验,但棋牌类游戏实际上没有这个空间,因为太简单了。复杂的是什么呢?互动游戏,所以联众如果不进入互动游戏就没有前途,因为学腾讯学不了,死守在棋牌类游戏又会很麻烦。联众的老板说,他们原来也探讨过进入盛大这类游戏,走专业化。可是联众从专业化、多元化的价值观上去思考,脱离现实问题去思考,已经没得选择。中国企业应该做专业化,但棋牌类游戏已经没有专业化的机会,所以必须要转型。

  成为平台型的价值链组织者,就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样,成为消费者的采购商,而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台,这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡,寻求产业链的平衡。要研究消费者的需求,再传递给供应商,让他们的产品满足这些需求。围绕消费人群的某一类服务的需求去研究内容,做好内容之间的组合,而不能像国美苏宁那样拼命压缩上游供应商的价格,导致供应商没钱做研发,产品质量很差。

  去年4月份,一家大型国有药业集团找我们讨论战略,他们老总说到2015年要成为行业第一,开2000家店,保持5%净利润。

  我们认为这些都没问题,但我们疑问的是企业想开什么样的店?药店分社区店和大的平价药店,有同仁堂这种药品和保健品混合的,还有中药店。药店里药占多大比重,器械、保健品占多大比重?药里面,心脑血管类的占多少?他们说还真没研究过这些,现在有一千多家店,自己建成本太高,所以谁卖我就收购谁。

  我们认为并购不是这家企业应该关注的本质问题。平台模式战略的本质,是要选择店的类型,因为店的类型决定了是否能获得消费者的欢迎。而选择店的类型,就要研究未来医疗领域会怎么改革。我们知道,医院领域要医药分家,所以就要研究未来会的消费模式是怎样的。

  一家投资公司投了社区药店,认为未来这个模式很赚钱。可是我们认为这种模式有问题:第一,如果我感冒了,家里有常备药箱,我不会在社区去应急买药,当补充药箱里的药时,有可能去社区店,也可能去平价超市;第二,用药量最大的人是谁呢?是慢性病人,如心脑血管疾病患者、糖尿病人,多数是老年人,近年来在向中年人演化。这些人会去哪里买药呢?去小店?30平米的店,药品能摆得全吗?而且他们一次就花好几十块、几百块。这些老年人,是愿意花8毛钱坐公交车来回去大型药店买药,还是愿意在社区店花高价买药呢?第三,如果社区卫生服务中心也进行了医疗改革,那么药就处在受政府控制的状态,利润就会很低,人们新的需求是什么呢?不会是西药,可能是中药,也可能是保健品,或者是医疗器械。这些问题恰恰是需要我们去研究的。果不其然,这家投资公司现在投了7年,亏死了。

  所以我们就跟这家医药集团讲,不要简单地以为开一个店就会很赚钱,就可以再做另外一个店。同仁堂为什么股价那么高?是保健品赚钱。人们买保健品就去同仁堂买,没有其他值得信赖的药店了。要想成为行业老大,这么大的品牌,这么多的资源,应该干什么事,应该开哪几种店,怎么合理布局,是企业战略应该研究的内容。至于将来是不是并购,则是很简单的事情。并购之后或者并购过程中,要研究的就是:什么店有价值?什么店价值低?并购后怎么去改变?怎么迅速赚钱?否则收购一家店不赚钱,怎么办?

  事实上,这家医药集团之前就是迅速开店,一下子开了800家,可是利润很低,又都给卖了,一买一卖,业绩没增长反而亏了很多钱,又耽误了时机。

  因此,这家医药集团要考虑的战略就是平台型的价值链战略。这种平台型的价值链战略是做整合商,这就要研究消费者的某一类需求以及他们需要的其他服务。

  当然,做平台做整合商是很难的一件事。携程早年是遇上了一个好的环境,市场正好有创新的机会,而大部分的市场,已经有了强势的领先者,如果领先者不犯错,后面的企业很难有机会,除非领先者犯错,其他企业才有创新的机会,所以做平台相对有难度。

  转型升级为平台型价值链战略的企业,要在价值链上的某一个环节,逐步发育能力,获得用户,然后进入用户价值链,这样企业的价值会非常大,在资本市场也会受到追捧,比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,就是和腾讯一样,靠一款免费产品,积聚了大量用户而获得了成功!

个人简介
著名企业战略专家; 北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长; 中国人民大学管理学博士,师从包政先生; 人民大学MBA面试考官和指导教师; 人民大学深圳研究院EMBA教授; 丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源…
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