在那个信息更加封闭、变化更加缓慢的传统商业时代，一个家族企业或者一个经典品牌，波澜不惊地走过百年，是人们最爱传诵的浪漫故事类型之一；但，越来越多的事实正在表明，商业领域的常青藤企业正在变得举步维艰。这是一个从未有过的疯狂时代，信息不再稀缺、创新层出不穷、潮流瞬息万变、消费者只需要运用搜索引擎就可以启动或者抛弃一个市场。一家大企业或一个老品牌，一年之中经历过去十年才能的兴衰，已经不足为奇了。
自成立之日起，企业家无不憧憬着企业美好的未来；从经营那天开始，企业每天都在面临生与死的考验。企业越做越大，搞不清楚状况的企业却越来越多！如何能让基业长青，这是企业家们心中的一个谜；既要透过朦胧看清楚远方，更要面对现实解决好身边的问题，让我们揭开企业基业长青的谜底！著名企管专家黄先仁老师表示，经营公司不仅是为了盈利，更是为了履行“对五个人的使命与责任”。这样的公司能够成为不靠业绩而能基业长青的公司，这次是最长远的经营之道——而业绩与成长不过是为了实现基业长青的手段。
“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。基业长青的概念大概指企业可以永久的存在下去。说得比较个人化一点我将可以永久（长期）产生自由现金流的资产，视为基业长青的资产。这个永久（长期）不好定义，不过相对于一个正常人的投资周期来说应当要长得多，否则价格回归价值均值的投资假设就会面临巨大的挑战。
要做到基业长青的企业，这个公司必须有被员工、这个社会接受的核心价值。IBM是一个将近一百年的公司，IBM在中国已经有二十多年的历史，IBM是高科技与服务的公司，在这样的环境里面怎么创造一个为大家所接受的21世纪的核心价值呢？我向各位做一个报告，在2003年的时候，七月份的一个礼拜，IBM决定对全世界30多万员工透过因特网发出一个信息。30多万员工不管用建设或者批评都可以，告诉我们如何打造在21世纪适合IBM的核心价值。在短短72个小时，30多万员工有100万次上网，有4万2千名员工提出他对公司的批评跟建议。收集起来以后有9千个很有意义的方案。经过浓缩以后，IBM得到下面三个结论是今天努力希望做到的核心价值。
第一个得到的结论，虽然我们要追求业务的成长，但是更重要的我们要帮助我们的客户成功，成就我们的客户。第二个我们虽然是以高科技为导向的公司，研究发展很重要，但是创新的时候不只要公司的创新，而且要全世界人类的创新。第三个我们得到的结论是希望人与人之间更和谐、更诚信，不只人与人之间更和谐、更诚信，希望IBM在每个国家发展的时候，能赢得在当地社会、民众、政府的信赖。
我们讨论基业长青的问题，除了企业自身的需要以外，其实另外一个很大的原因是企业的基业长青的环境，国内的环境乃至国际的环境出现了很大的变化。我们眼前肯定是处在一个恶化的过程中，那么我们在未来的6个，1年、2年、3年、5年之内到底会出现怎样的状况，需要我们的学者和经济学家的观察。在著名企管专家黄老师（官网zhiliangguanli.com）看来，一个企业如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业向前进时，必须准备改变本身的一切。即“保存核心，刺激进步”，必须采取一系列机制，才能保存核心，刺激进步，主要有以下一些：
第一，胆大包天的目标（刺激进步）
胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，具有冒险性和刺激性，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。胆大包天目标的制定者从来没有想到他们做不到他们要做得事情。胆大包天发生作用主要靠机制而非魅力型领袖，例如，韦尔奇规定每一个事业都要成为业界数一数二，否则淘汰。企业的这种通过追求胆大包天的目标来刺激进步的做法不能应为领袖的去世而停止。需强调的是胆大包天的目标必须符合核心理念。
第二，教派般的文化（保存核心）
要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或“舒适的”的工作环境，而是严格率选具有绩效以及符合公司理念的员工。在这一点上，高瞻远瞩公司表现出了强烈的教派特征。教派的文化不同于真正教派的文化，教派是环绕着魅力型教派领袖运转，而企业的教派般的文化是围绕企业的核心价值，创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，犹如前面说过的造钟，而非报时。
例如，伟大公司在招聘员工时就向他们灌输公司理念，建立内部大学、培训中心，从内部提升，独有的语言，宣扬英雄事迹，以及其他诱导员工相信公司理念的机制（以创新为核心理念的公司，规定每个部门近5年创造的产品营业收入必须占年收入的25%以上）。
第三，择强汰弱的进化（刺激进步）
高瞻远瞩公司除了采用目标确定但不连续跳跃的胆大包天目标来刺激进步以外，还采用进化式进步。高瞻远瞩公司不是高明的远见和战略性规划的结果，而是大致上有一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放弃作用不好的部分，即进步是各种行为的附带结果，而不是可以而为的。
黄老师认为，最重要的是伟大公司更能建立各种机制来酿造这种进化的出现，并刻意引为己用。例如，“突变机器”3M公司规定科技人员可以把最多15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上；员工成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营。
第四，自家成长的经理人（保存核心）
从外部聘请高级经理人，并向保持高瞻远瞩公司的地位极为困难，伟大公司非常重视内部经理人的培养，从上任开始（以备突然事件）或退休前几年就开始经理人培养规划。从内部提升和刺激重大进步绝对没有冲突。关键是培养和提升能够健全的变革和进步，同时又能保存核心理念的内部干才。
第五，记住，永远不够好
高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好？”也不是“我们怎样做才能表现得更好？”，而是“我们怎样做才能让明天比今天更好？”，它们设定强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
例如，宝洁采用内部品牌互相竞争的方法来刺激进步，摩托罗拉等公司制定“创新或死亡”机制，不断废气占销售比重很高的成熟产品，惠普“量入为出”的规定，反对长期负债，力保以小公司才有的高度节俭和效率经营公司。伟大公司根部不会在长期成功和短期绩效之间选择。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准要求自己。
第六，起点的终点（协调一致）
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，即公司的一切作为。即采取各种机制来保证核心理念和刺激进步，而且追求一贯机制和理念之间的协调一致。
下面，请看两个有关基业长青的企业案例：华为能否基业长青？任正非给外界的印象是一位极富个性的管理者。在任的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。华为悄无声息的在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%。的确表现不错。
自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误，也许没有进入小灵通业务是唯一的一个错误，而这一决定就是个性鲜明的“老板”在力排众议的情况下做出来的。华为内部人士私下表示，在李一男、郑宝用等“副手”离开后，华为内部已经找不到能够在战略高度“挑战”老板的人了。因此，很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板，公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决。而过于强烈的“人治”因素，可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
基业长青培训案例：麦肯锡兵败实达！再如著名的“麦肯锡兵败实达”的案例就证明了这一点，当时实达集团花上千万请麦肯锡做战略咨询，但由于实达集团执行上的问题，造成了巨大的失败，使自己的企业陷入了绝境，从根本上说正是因为实达集团本身和内部员工没有持续成长，才造成了实施上的问题，没有为客户创造独特的客户价值，从而被市场所抛弃，被客户所抛弃。
从以上案例可知，企业的员工也并不只是追求利益，他们寻求的是工作中的幸福感与尊严。当企业尊重了员工的需求，他们就会自发地努力工作，为公司忠诚效力。公司的使命，就是满足包括员工、社区、分包商等等“大多数人”的需求。所以说，景气并不完全由环境造就，也是公司从自身内部创造的。能做到这些的，往往是些不起眼的中小企业，它们是令我们感到，让人珍惜的了不起的公司。请看以下案例：五家日本中小企业，它们的名声无法与丰田索尼相比，但它们高度人性化的企业文化却让大企业汗颜。令人称奇的是，这些了不起的公司都实现了长时期的业绩增长，做到了基业长青。
1、日本理化学工业：
它的员工有70%是残障人士，却坚持五十年的承担与守望
2、杉山水果：
为了保证品质，它婉拒一亿日元的订单，只做限量精品。让顾客赞赏“成为你的客户是我的光荣！”
3、中村复健器材：
它为日本每一种弱势群体定制专门的辅助器材，即使人数极少。由于不断开发新产品，它被誉为“世上唯一真正的创造产”
4、柳月：
这是家北海道的小甜点铺，它为社区建立了“甜点花园”，每周为邻里提供免费的甜点。任何特殊的定制，他们也会尽力而为。每年应聘的大学毕业生达到录取人数的一百倍。
5、伊那食品工业：
它与社区融合，把厂区当作公园，对民众开放，任人休息玩乐。附近居民把工厂当作自家庭院。它始终“为员工的幸福而经营”，坚持“没有竞争的经营”，做到了连续四十八年持续成长。
在这样的企业文化之下，这些企业做了持续增长、基业长青，不能不令人赞叹。其实，正是这样的企业文化促成“把目光放长远”的理念，让它们一步一步走到今天。也正是这样的企业，让员工有家的感觉，从而快乐地工作，真心地付出，反过来给了企业更强的动力！
总之，黄先仁老师认为，基业长青——不仅关乎一种经营哲学，更关乎企业家的人生理念与态度。实现企业基业长青，说起来简单，但真正实践起来并不容易，所以，我说基业长青是个大智慧，这个小文希望可以起到抛砖引玉的作用，并对需要的朋友有所启发！
