协作的逻辑
文，朱国成
在很多中小企业，部门间、员工间的协作被提高到非常重要的位置上，当出现问题的时候，管理者也往往会将原因归结为缺乏协作精神。于是，老板们、公司高层们总是反复地强调协作、补位、团队精神，但这些美好的呼吁并不必然产生出良好的效果。这时，我们不得不从头对“协作”进行反思。
协作是有前提的
最根本的原因是这些企业所谓的“协作”根本就是一个错误的概念，因为协作是有前提的，失去了这个前提，协作也就不可能成立。所谓的前提，就是分工，也就是说，协作必须是在分工基础上的协作。
道理很简单，如果不能够对各方职责进行明确的区分，那么就会存在职责的模糊地带。在这种情况下强调协作，实际上只是向员工发出一种“号召”或“希望”：虽然规则不明确，但请大家发扬风格、任劳任怨；但结果往往是有责任相互推诿、有利益彼此争夺，最后闹得个“洪洞县里没好人”。因此，谈协作之前，必须要做到分工清晰。
也有企业会说，我们已经通过部门职责、岗位说明书的方式对部门和岗位分工进行了明确，为何还会出现这样的问题呢？这就需要对部门职责、岗位说明书进行具体分析，很可能的问题是有关职责描述过于笼统，员工仍然不清楚工作的边界。一般来说，职责描述是一种静态的、总体的描述，但企业运行需要对动态的工作衔接关系进行详细描述；因此，光有职责描述是不够的，企业还必须建立起与之相配套的流程体系，以过流程形式将工作程序、工作标准、投入产出、工作权限等信息全部表述清晰，这样才能够真正做到分工明确。
协作是高成本的
还需要指出的是，协作是一种高成本的管理行为，因为需要为不同岗位、部门之间的协调行动而付出大量的沟通成本。如果协作成本过高的话，在某些极端情况下甚至可能出现有些员工宁愿选择独立完成全部工作而回避付出协作成本——虽然他可能为此而付出更多的劳动，这也就是员工们常说的“有说话费劲儿的工夫自己也干完了”。
如果能够通过工作流程、工作标准等来实现工作上的衔接，就没有必要非要进行协作，也就是说要将协作用于那些复杂的、无法独立操作完成的工作。之所以要通过流程对分工进行详细的说明，其目的之一就在于将协作量、管理成本尽量降低。
协作是临时性的
由此可证，常规性工作是不需要协作的，或者说那种“协作”已经被分工、被流程“消灭”了。如果将这一观点进一步扩大，工业化大生产就是一个全社会不同市场主体协作的过程，这种协作是通过各种契约去规范的；而如果这种协作无法通过明确的契约来实现，这也就是制度经济学所说的企业的边界。
亦即是说，协作应当主要针对那些非标准的、新出现的任务，而一旦一项业务经常出现，企业就应当考虑通过各种标准化的手段“消灭”协作，这样可以将管理成本快速降低下来，从而提升企业的竞争力。从另一个角度看，这一过程就是组织学习的过程，构成了企业学习曲线轨迹。
如果作进一步引申，不同类型的企业中需要协作的工作的数量、比例应当是不同的，快速发展、环境变化剧烈的行业所需协作较多，相反那些发展成熟、环境稳定的行业所需协作就少。这也就解释了为何高科技企业要采用扁平化组织、无边界组织模式，倡导平等、开放、沟通的企业文化，这些管理措施除了有利于激励创新外，也有利于通过扫除沟通障碍的方式降低协作的成本。
因此，协作是好事，但也许并不是最经济的解决方式。因此，先使用便宜的方式——分工，然后在必要的时候才使用这种昂贵的方式——协作。
沿着这个思路，如果不怕极而言之，可以说，过度强调协作的背后是组织功能低下。
争论是好事还是坏事
我们再从另外一个角度来看协作。在企业中经常出现的各种围绕工作的争论——当然意气之争、公司政治不在此列，到底是好事还是坏事呢？
争论似乎是最高成本的沟通，而且可能引发人际冲突、带来破坏性的结果，似乎是阻碍协作的。但如果按照上面谈到的思路来看，我们需要对争论进行具体的分析：
第一，无论怎样，争论都代表着员工关注自己的职责边界，而不是“不分你我”，这显然是一件好事情。第二，需要具体分析的是，这种争论是否具有建设性。所谓建设性的争论，是以明确分工、解决问题为目标的；因而争论的各方绝对不是油盐不进、固执己见的，而要针对问题提出各方可以接受的优化的解决方案。第三，就同样问题是否多次重复争论，换句话说，就是争论的“效率”，争论的结果是否推动企业建立起处理该问题的长效机制。
但很不幸，我们在企业里见到的情况往往：各级管理者回避公开、直接的争论，而是更“喜欢“暗地里较劲儿；而一旦争论起来，又似乎忘记了解决问题这一目标，很容易就演变为个人之见的利益之争；更有甚者，同样的问题不断地出现，不断地争论，让各方都苦不堪言。
因此，争论是好事，建设性的争论是大大的好事——我们或者应该将其称为“讨论”；企业特别是中国企业里的管理者、员工都应当学会坦率地、开诚布公地、高效地讨论问题。这是建立长效机制、提高协作效率的重要途径。
总体协调非常必要
在企业里，如果经常出现各种需要协作的情况，但企业协作能力非常低下，同一问题反复出现而无法找到解决方法，那么这家企业恐怕需要一位CSO（Chief solution Officer），即所谓的首席问题官。
CSO不分管企业内具体的经营管理业务，而是“专门负责挖掘问题、协调缓解问题、分析和研究问题、提出解决方案以及监控问题和跟踪问题解决进展”（见百度百科CSO词条）。可见，CSO虽然不直接分管具体业务，但其解决问题的过程却可能涉及到任何一个业务领域；正是由于其并不分管具体业务，而可以公正地协调各方、解决问题，更重要地提出解决方案、建立长效机制，可能会涉及到业务流程、职责分工、组织架构乃至运营管理模式的改变。
虽然很多企业里没有所谓的CSO，但是却可能设置有类似的岗位，比如总经办主任、企业管理部经理等等。但是很不幸，这些部门、岗位往往演变成高管的行政秘书，没有尽到对企业经营管理中各类临时事件进行总体协调管理的职责。因此，每个企业都有必要强化这些部门的总体协调功能，而不是后勤服务、行政事务管理等“杂务”。
文化是背后支撑
还必须看到的是，高效率的协作背后是文化的支撑。
这种文化首先要强调的，必须是分工。应当看到，西方企业发展到今天，强调打掉部门墙、强调沟通、强调团队协作，正是西方企业经过一两百年的发展在分工上已经走到极致之后的“物极必反”，这种协作是分工之上的更高水平的协作。因此，企业首先要让员工树立“各人自扫门前雪”的分工责任意识。每个人都站好自己的“位”，正如足球场上，每个球员首先是在自己的位置上勤勤恳恳、兢兢业业，而不是后卫干前锋的活，前锋操中场的心。
然后，才是协作。要协作，必须提倡平等、开放的文化。这里说的平等，是人格的平等，在企业里必然有职位的高低、能力的差异，但每个员工在人格上都是平等的，而只有平等的人之间才可能沟通，否则只会有唯唯诺诺。开放，强调每个人应当时刻准备见贤思齐、接受正确的建议，而不是以自己的意见作为衡量他人的标准；但企业里有太多管理者往往在讨论前已经预设了答案，讨论的过程只不过是寻找一个意见相同的支持者而已，既然如此，所有的员工渐渐地就学会了等待，等待最高管理者说出那个在讨论前已经确定的且唯一正确的“答案”。这无疑是在鼓励员工的“懒惰“。
这是我所理解的协作的基本逻辑。
