十八届三中全会做出了推进国企改革的总部署：发展混合所有制、完善国有资产管理体制、提高国企上缴红利、建立职业经理人制度......，一系列的决策会进一步带来国企内部的变革，其中分配体系所引发的问题又是所有变革积聚的焦点之一，这一领域未来可能面临更多尝试与探索，人力资源管理技术也将随之而进一步创新！
薪酬的核心原则是内部公平与外部公平，在这一原则指导下，国企在薪酬分配上的难点分两大块，一是国企员工的工资总额呈平稳状态下的员工激励。国企不同于民营企业，在薪酬总额上有严格的管理方式，其薪酬总额受整体利润及上级政策影响，以往靠着整体性固有的规划与计划增长每年还可以有的增量，但在转型升级期间，其薪酬基本呈平稳状态，不再可能象往年一样连续提高，而下属公司在薪酬总额上更是少有发言权，如何在总体薪酬水一定的前提下激励员工，如何让基层员工创造价值，如何防止组织的僵化，这是一大难点；其二是高管的薪酬水平究竟如何定，依据是什么？国企高管的中长期激励如何做？这其中有益的探索是什么？由于人才的非市场化配置，国企高管应该拿多少钱尚无定论，有人说多拿了，有人说少拿了，其依据是什么？这是第二大难点。
先说第一方面。在大部分国企靠薪酬总额的提升做增量已变得不那么现实，而组织内部的僵化，企业人员能进不能出的稳定性原则会进一步强化内部惰性，管理层机构庞大，部门之间条块分割都会加剧组织内部的诸多不适，企业要继续激励员工，激发员工热情产生高绩效，企业应该如何动作？前一阵我在一些大中型国企内部实施辅导，积极探索基于岗位价值的薪酬体系，对破解国企这一瓶颈的探索还是较为成功的，尤其是在习惯于官本位文化的国有企业内部，其思维习惯与行为习惯已骨肉相连，抛开公司治理而单从技术层面进行变革，通过岗位价值引导员工重新思考岗位意义，从而打破原有的岗位权利为上的思维定势，其变革推进会相对易于为各层面接受，也易于在企业内部建立变革信心而取得成功。建立基于岗位价值的薪酬体系的同时也为国企内部人才市场构建了阶梯式的人才流向，在企业内部与外部人才市场之间不能进行循环的现状束缚下，通过内循环解决企业人才的内部流动，很好的激发了国企内部员工的积极性。
同时，我们也看到国企内部对新工具新方法的学习热情先于行动，原因在于国企本身的特殊身份与使命，各类熟知的人力资源管理技术与国企的实际情况还是有相当差距，目前从十八大三中全会对推进国企改革的总体布署来看，由于顶层治理结构的变革将可能更一步的给国企人力资源管理松绑，国企内部在寻找管理解决路径时，将再一次的重新思考这些工具与方法的适应性并加以创新，所以我们发现以往国企人力资源管理中的一些老问题，如：定岗定编、干部评价与晋升、激励分配、学习路径等将再一次摆到桌面上来。面对国企治理层面改革的深入，人力资源管理者应该做哪些准备，这将成为当前这一领域人力资源管理者首要思考的问题。
第二方面，国有企业高管的激励分配模式。国企对高管的进行绩效考核，大部分采用从2003年开始引入的EVA，有些企业再加入其他指标构成以责任令为载体的的考核体系，其本质还是EVA。EVA是美国90年代创立的，初衷是用于高官利润分享计划，而不是考核，其模式是一种经济价值增值法，不只是看税后利润，关键在于看占用多少资本。国际上，EVA的核心指导思想是作为扣除资本以后的余得，体现了人力资本对企业价值的贡献，通过EVA作为度量的指标可以将经理人的目标和股东的财富结合起来，促使经理人不断地改进业绩，并成功实施可以使股东财富增值的行动。
EVA激励计划可以通过公式自动重新设定，国企在以往对EVA的尝试中我们可以看到，真正进行会计核算的时候将企业的培训费用、人力资本投入、企业的研发费用、品牌的投入不计入当年的成本，而作为资本投入做长期摊销对企业是有益的，做长期摊销可以避免高管的短期行为，这一核算方式可以引导企业在人才、技术、研发上加大投入，但如果计入当年成本，其结果可能使企业减少研发与培训的投入，原因在于动力不足及动力减少，这是这一杠杆在国企高管层激励分配运用时的差异。
国企对高管的激励分配除考核外，另一个问题则反应在持股上，现代企业中，管理层持股是解决所有权与经营权所分离带来的公司治理问题的有效手段。从目前来看，“国企”身份限定往往使得国有上市公司股权激励模式的激励力度大打折扣，表现在：审批控制严格、激励总量封顶（首次实施股权激励所占比例封顶1%），收益水平封顶（40%），授予及解锁（期权的行权限制期原则上不得少于2年，行权有效期不得低于3年）、业绩指标受限。
也正因为如此，国有上市公司股权激励实施股权激励的数量占比，远远少于民营上市公司。因而在目前政策框架下，国有上市公司股权激励方案的价值有限，更多的是一个试探性的信号，不能解决核心人才团队的根本利益和事业平台问题。落后的体制机制给国有企业的生产力、产业效率带来的束缚，有鉴于此，不少国有企业积极探索其他的高管持股方式，持股模式大体可分为股权激励、管理层在集团公司持股、管理层在子公司持股、上市公司定向增发、混合所有制投资基金等几种模式。
以持股机制为突破口，对核心人才团队建立长效的激励与约束机制，打破无谓的条条框框，解决体制机制束缚，更好发挥企业家的作用为主旨，相信在未来的时间，我们将看到这一领域里更多的尝试与突破！
