这是一本彻底颠覆旧有管理理念，提倡领导力的著作。它的理论支柱是管理教练技术，这门技术体现了人人平等的政治理念贯彻到经济学和管理学领域的过程，通过完善心智模式来“专注于发展人的潜能”，以提升效率，被誉为本世纪最具革命性和效能的管理技术。
知道《管理管理者》，缘于参加一次传播活动，主办方邀请到书作者—欧洲著名管理专家沃尔夫冈·施密茨先生亲自讲解和签售。出于对大师的尊敬，我开始拜读这本书，开始在经典语句下划线、变得兴奋和爱不释手，并立刻又购置了几十本推荐给公司的经营团队，在推荐的理由中我感性地评价它是“这么多年难得一遇的好书”。
一直以来有一个课题困惑着我。如果“60后”、“70后”甚至部分“80后”因为在中国历史的大背景下成长、思想理念中还有较深的等级观念，那“90后”则完全没有了这样的束缚，他们更倡导平等、自由和价值的认可。这种情况在企业中表现尤为明显为：前者能较快认同和融入企业文化，遵守设定的规则，并在制度范畴内按照企业设计的职业发展路径成长；后者则有很长一段时间在质疑和挣扎，他们渴望施展才华的空间、渴望认同和价值的实现，所有厚积薄发的职业发展理念丝毫不能起作用。如何管理“90后”员工，这个课题目前在某些企业已经凸显，未来这将是一个所有管理者都必须面对的难题。
在《管理管理者》一书中，施米茨先生基本给出了我们答案。他认为管理者必须清醒的认识到：正是过于强势的管理才“培养”了具有依赖性、缺乏积极性的员工。如果不打破旧的管理机构，世界上没有任何一种管理战略和管理方案能够帮助企业改善员工缺乏积极性的问题。千万不要让员工只是遵循指示完成计划。你要教会企业上下以客户为中心，而不是以企业内部的等级制度为中心去工作。来决定什么事情是必须做的，当然是客户；来决定一件事情应该怎么做， 应该是员工自身。只有这样，员工的责任感才能被激活，企业才能发展得更快、更有活力。
不管，是对下属最大的支持
一个企业要想运转得好，应具备三点：共同的愿景，共同的定位和共同的价值观。“谁要为他自己的决定负责任，谁就会负责任地做出决定。谁负责任地做出决定，谁便会果断的行动”。塑造责任感的两步法：
一、作为管理者，你要非常确切、清晰地讲出你对别人的期望。管理者要给予具有挑战性的任务。针对一个团队进行责任感培训后，如果不能找到具有挑战性的工作去挑战这些受训者，那么培训效果都只是短暂的。团队培训产生的作用能否长期存在，取决于能否从管理层开始，只能从管理层开始抓才有效果。永远不要给员工订立过高的目标，只有当团队已经很成熟时，再去提出新的挑战。
二、培养下属和员工参与目标的制定。企业在愿景层面制定挑战性工作是不够的，一定还要在日常具体工作中给予具有挑战性的目标和工作，让员工参与到企业目标的制定中来，他们就能提出自己现在能够干什么，什么达不到。同时，按照成员的成熟度来安排工作。至少半年内和员工有一次谈话，并和员工一起制定他自己的目标。能力强的员工自然能带动能力弱的员工，因此要按照能力最强的员工标准制定挑战性的目标。在薪酬体系上也要有区分，比如达到团队目标有什么奖励，达到个人目标有什么奖励。
真正具有引发性，能让员工工作产生质的飞跃的，是让员工参与目标的制定并给予具有挑战性的工作，仅仅重视对工作的事后评估是远远不够的。下属和员工是否参与目标的制定至关重要。
如何能让下属和员工参与到目标的制定中？一开始不要贪多，先从小事持续做下去，你将会取得成功。
领导，被感知才有领导力
如果你处于高管层面，那么要在领导力框架下建立能被感知到的领导力，并将下面的方式传递给中层管理者，你所领导的团队才会更有活力，你才能起到真正的管理者的作用。
1 .做常规“督导”（要试着每天跟每个下属有不同程度的接触，尽量减少会议），要做“可视领导”，即你对下属是感兴趣的。要让下属知道，“领导每天都在我身边”，作为上级管理者，要主动给下属打电话。
2.给员工工作赋予价值。
3.多认同，少批评。
4.保护员工，管理者必须承担对员工关爱的责任。一定要在外部对团队加以保护，这种保护在各个层级、团队都要有。经理人也要像个政治家，为了保护他的团队，要跟他的上司进行外交，跟其他团队进行外交，针对客户进行外交。“家丑不可外扬”的原则在这里是适用的。
5.提醒员工适当的休息。
“尤哈里效应”，不要让你的团队失去战斗力，高速运转的团队，一定要有可以休整的时间，利用一些机会关怀下属，这是关系管理。
6.目标和愿景(是生产力、质量、服务、吸引力四方面)的沟通。目标永远包括两部分：一是公司总体目标，二是个人针对工作状况为自己设立的目标。中高层管理者应该创造性地和下属共同找到他发展的愿景，这是拥有忠诚员工、留住人才的方法。
对于要想离职的人才，可以公开谈，“我想留住你，我能做什么，为你提供什么条件”，如果他还是不信任你，还是绕着话题走，那就只能让他走。
管理者不但要有引领的能力，还要有前瞻性——不仅是根据员工的反应做出相应的反应，还要有预见的能力。很多管理者只有当出现问题时，才会想到应该做点什么，这种管理方式是被动式的，离真正的领导力还有很大的差距。
管理，要因人而异调整风格
管理风格分为四种：
1.指令或权威型管理风格，适合于警察局和部队管理，在这种组织中，不可能跟员工讨论要做什么，而是直接布置任务。这种管理风格在某些情境中（如管理新入职员工）是有意义的，但它最大的缺陷是需要管理者具有很强的监控能力，而且员工只会对管理者安排他做的事负责，也不会有创新。
2.合作型管理风格，让员工参与目标的制定。因为是他自己制定的目标，他才会真正想去实现目标，才有真正的驱动力，并为实现目标承担责任。
3.教练型管理风格，在员工有意愿、能够承诺完成任务和目标时，并不意味着他一定能实现目标，可能在能力上还有缺陷，这时候管理者要做的不是简单的提供咨询和支持，而是通过教练技术，帮助下属去发展自身的能力。
4.委派或授权性管理风格，采取了前三种管理风格后，第四种就顺理成章了。
有些管理者抱怨：“现在要找一个负责的员工真是难上加难。”这说明他正走向相反的道路，他没有学会给下属和员工委派工作。在管理一个团队时，开始一定是没有自主性的权威式管理，随着下属的不断成熟，以合作的方式引导他共同发展出你们的目标；第二步，让下属自己去选择如何达成目标；第三步，让下属自己发展出目标，然后你扮演支持者的角色，你可以让他独立工作。这是一个循环过程，针对不同的人有不同的策略。
作为一个管理者，要学习拥有多种管理风格，不同的人需要不同的时间达到不同的成熟度，我们必须告别原来的管理方式，员工各有不同，管理他们时也需要不同的方式。有的员工在指令型的管理风格中需要更长的时间才能走上正轨。有的员工进步很快，你要更早地对他们进行委派管理。
在一个企业中，管理层对管理艺术要有共同的认知，这一点非常重要，因为可以让员工知道管理层的行为方式是相近的，员工就会产生信任感。放任任何一个人都会影响团队中的其他人。年纪大的人不愿意加入你的进程，你就给他找一个适合他做的事，这是你的责任，否则他将毁掉一个团队。在一个企业中，你没有责任让每个人都感到快乐，但你有责任给大家一个驱动力，让大家向前走。
以合作的方式管理为什么会有阻碍？有两个原因，一是下属不能做到，或者他不愿意。如果他做不到，你要对他进行教练式支持。如果他不愿意，说明他不想成为我们目标的一部分，这是有两种选择：让他看到一个挑战式的目标，他的驱动力也许会上升；在继续对他进行合作式管理的前提下，在某个部分对他进行权威式管理。开始接手一个团队时，如果你想在心团队中生存下去，必须首先进行权威式管理，因为你不了解这个团队中有怎样复杂的关系。
作为管理者，你要清晰你自己最擅长什么，你的主要管理风格是什么，哪方面你还不够；作为管理者要有所有的管理风格，你要知道自己在哪个方向做得比较少；第二，最好有一个典型的案例，比如什么是你最想让你的团队做到的，如果能让下属自己去工作？通过指令型——合作型——教练型——委派型这4个步骤去实现这一个目标，这是你的新任务。第三，要把你的管理风格很透明的告诉下属和员工，让被管理者清楚地知道你的管理风格。作为管理者，你必须要给被管理者一个清晰的概念——你是怎样实施管理的。
翻倍，让领导力更有效
让领导力翻倍的武器一是逻辑层次，一是情绪领导力。本书揭示出，无论是个人还是企业都有一个逻辑层次，当遇到问题的时候，我们要先认清楚这个问题是在什么逻辑层次上。就问题谈问题是很难解决问题的，一不小心还会陷入问题而难以自拔，本书告诉我们：一个问题的彻底解决，需要在更高的层次上寻找答案。情绪领导力xuexihr.com/h/l，也是一个新概念，作者提出必须把情绪纳入管理范畴。无论什么情况下，人是根本的根本，是创意之源。无论是管理者还是所属员工，首先是个人的独立的人，无论生活还是工作，都不可能不带有个人的情绪。哈佛大学教授迈克尔·波特认为，“最伟大的管理者是那些善于管理情绪的人”，但我们过去的管理理念过于强调理性，谈控制情绪，这在理论上固然不错，但实施起来困难重重，甚至适得其反。
《管理管理者》提出：情绪是我们认识价值观的有效渠道，他是一种完全现实的存在，情绪领导力是管理者最为关键的基本素质。价值虽然抽象，但在心理学层面是个现实。英国学者伦布朗认为，情绪是“人类所有活动背后最直接的动力”。价值观在逻辑层次中处于较高的层位，价值决定一个人具有的能力，而且还有很多东西隐藏其后。
作者提出：第一步：你不仅要和下属沟通他的价值观，你还要不停地给他讲解你自己的价值观；第二步，以一种合作的态度与跟你有共同价值观或者相近价值观的人发展出一种团队的价值观；第三步，把价值观传递到企业的各个角落，各级管理者自己的各自领域按照价值观工作。价值观是可以培育的。作者所举的正面例证就是施密茨博士本人对冰岛克伊普辛银行做价值驱动管理的培训，最终使得该银行成功度过2008年金融危机。作者因此得到的结论说：管理者其实就是一个推销员，如果你想推销自己的想法，说服员工、激发员工，就要从员工自己的价值上去说服。企业价值观不是软件，是硬件，它能让人有驱动力，能够被激励。管理者必须知道能否达成员工的价值观，能否同时关照客户的价值。本书提供的第二个案例是星巴克三次度过金融危机，并以爆炸性速度发展的故事。
《管理管理者》是一本具体的、明白易懂的、激励人心的行动指南，指明了管理中的新思想和新行为。”mco系统欧洲区总裁E.Kangeldi推荐说：“在流行的领导力书籍中，这本书让人们看到了真正的曙光。如果我必须要向一位没有充足的时间阅读更多书籍的高级管理者推荐一本书的话，《管理管理者》将是首选。新发现一旦被提出和估量，沃尔夫冈·施密茨总是站在最前沿。”
