我国汽车零部件行业推行精益生产的必要性

谭辉 转载自 (东方汽车网) | 2014-09-22 15:06 | 收藏 | 投票
 
    上世纪70年代,丰田精益生产“宗师”大野耐一访问一汽集团期间,面对生产管理中明显的浪费,大野善意地讽刺了这些簇拥在自己身边的中国同行:“你们工厂车间里铺的都是金条。” 此后,一汽开始推行精益生产,例如一汽变速器厂派人去日本,把整个生产线完全“抄”了过来,甚至连工艺器具的尺寸都量了回来。最后,一汽变速器厂的生产能力由8万辆提高到12万辆,效率则高出以前更多。可见,哪怕只是生搬硬套的运用,也能让企业的生产效率上一个台阶。 
 
    应该说,在中国企业推行精益生产的过程中,大部分是一些来在中国的外资或合资企业和私营企业,合资企业是因为企业本身有一套相对科学先进的管理体系,也容易接受先进的管理理念,而私营企业特别重视成本的降低,效率的提升。 
 
    从企业方面来说,我国企业普遍存在一个现象,喜欢做大做强(当然做大做强也是要有足够的实力),但是在这个过程中,往往忽略了自身内功的修炼。郎咸平曾说过,我国企业不是不能做大做强,而是我国企业只要做大做强,成本就很可能失控,而造成企业后续经营困境。企业做大的原则是在做大的过程中必须“精益求精,控制成本”,否则很难做强。一味的做大做强,不注意成本控制,不会成为最有竞争力的企业,却容易成为最脆弱的企业,老通用汽车破产就是前车之鉴。一家行业内领先,市场占有率第一的企业绝不能躺在功劳簿上吃老本,必须把成本控制放在至关重要的地位,而且从中国市场现状来说,价格是其中相对重要的因素,在市场占有率方面扮演着重要的角色,有些企业的市场占有率的提升是以牺牲产品价格为代价的,靠低价吸引客户的做法已落后,更会把企业逼进死胡同。另一方面,在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争力有限时,企业还能暂时接受这种低效率的现象,然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下,企业必须做出有针对性的改革。精益生产可以在企业运作过程中对设计、采购、库存、品质、现场等入手,对成本运作进行剖析和改善,同时结合成本的策划与控制,完善现场成本控制体系、降低生产成本、消除浪费,让企业提升利润、增强竞争力。所以说推行精益生产绝不仅是一种潮流,而是企业发展到一定规模时自身的需求。 
 
    从行业来说,目前我国汽车行业已经走到一个新的高度,乘用车产销量世界第一,尤其是在最近几年中,由于政策扶持,汽车行业飞速发展,产销量以近50%直线上升,汽车零部件企业为了配合主机厂的订单量快速增大,纷纷扩大企业规模,包括增加生产线、开设分厂等等,仿佛汽车行业的又一春天来了,然而所谓来的快去的快,2011年初,扶持政策取消,加上很多城市出现空前的交通压力,使得政府部门开始酝酿一系列控制车辆的政策,很多零部件企业刚刚扩大产能就面临着产能过剩和闲置。事实上,最近三年,部分汽车零部件企业销售额的不断增长是因为政策利好,行业景气而带来的“被增长”,并不是由于企业自身的改善。另外,从汽车零部件的外部环境来看,各类原材料诸如原油、天然橡胶的价格上涨给汽车制造业带来了巨大的成本压力。一方面,由于汽车零部件采购占整车的近80%,由原材料价格上涨导致的整车厂利润流失,实际上大部分被分摊到上游零部件供应商身上。另一方面,除了主要原材料保持连续上涨外,运输成本也在上涨,两头夹击,更使汽车零部件企业苦不堪言。在这样的情况下,更需要有一套科学严谨全面的管理体系来指导企业的运作,优化作业流程,在降低成本方面狠下功夫,加强企业的自身修行,以更好的状态面临将来新一轮的车市行情。 
 
    刚过去的2010年,汽车召回批次也创下历史新高,成为名副其实的“召回年”。 很明显,这是由于部分产品合格率下降导致主机厂让步接收,有些零部件盲目从进口件改为国产件、技术升级相对滞后等原因,这其中还有主机厂新产品上市加快和零部件企业产品研发周期被迫缩短的矛盾和主机厂交期紧张和零部件企业产能不够的矛盾等有待解决的一系列问题。当然更重要的一个原因是没有标准化,为了迎合市场的市场就可以降低汽车的标准,为了迎合主机厂的要求就可以降低零部件的标准,降低上一级供应商的审核标准。精益生产最重要的一点就是标准化。标准化是现场有效提高生产效率的前提,是监督人员管理的依据,也是进行改善的基础。没有标准就无从改善。 
 
    综上所述,无论是对企业自身发展中面临的改革还是汽车零部件行业的优胜劣汰来说,推行精益生产都是当务之急。  
 
推行精益生产的几点建议 
 
    精益生产是不断地改善,也是一个大工程,作者从学习和推行精益生产的过程中的体会谈几点建议,也许不是最主要,却是比较重要的方面: 
 
    首先,要善于学习,而非简单机械的模仿。有些企业学习了精益生产后依样画葫芦,照搬别人的生产线布局,不免可笑。或是干脆把精益就当成一种灵丹妙药,希望一蹴而就,立竿见影,更是大错特错。丰田生产方式形成之初也吸收了很多西方先进的管理经验,除了从亨利·福特那儿学到的大规模生产模式,无间断地制造和输送原材料、流程标准化及杜绝浪费等经验外,也包括了像从美国超级市场的操作流程中学到的拉式制度。当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时,才会进行补货作业。也就是说,材料的补充根据消费情形而定。丰田把这个原则应用到工厂作业中,流程的第一步应该等到下一步用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时,才进行补货作业。当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时,就会发出信息,通知流程的第一步供应更多材料或零部件。同样,企业在推行精益生产时,一方面要汲取其中先进的方法,另一方面,要根据企业情况制定相应的经营管理模式,尤其是细节的改善中更要体现出企业自身的特点。所以要善于借鉴,更要善于学习。在丰田内部,上自高层主管,下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工,丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习。 
 
    其次,精益改革必须有最高领导力的支持。当年大野耐一在丰田推进改革时遇到了很大的阻力, 当时的社长丰田喜一郎便下了“即使辞职也要把改革进行到底” 的决心。要让精益生产在企业扎根,不但需要领导的支持,还需要他们参与其中。因为老板亲自主导和老板授权某人来主导的意义是完全不同的。我国大多数企业,尤其是内资企业对精益生产还没有很深的概念,认为能够赚钱就很不错了,于是对生产中的浪费认识不足,传统的实施降本增效是往往一阵风,缺少持续性,而精益生产强调管理者、员工的主观能动性,合作,和持续不断的改善,并且无论领导者员工如何更替,持续改进的思想会一直延续。 
 
    需要注意的是,很多企业的精益生产的开展是从一个车间或者一条生产线开始试点,当这个车间或者生产线已经推行精益一段时间后,其它的车间和生产线却还是停留在原来的生产理念,当被问及为什么其它车间还未开始进行精益推广时,得到的回答是现在的车间都还没做好,怎么可能去试点其它地方。精益是不断的改善,并且没有终点,如何给一个车间或者生产线的制定标准说明精益已经完成了呢?既然是打算推进精益生产,为什么不能让精益思想一开始就灌输到整个企业的车间和员工呢?硬件可以暂缓,但是理念的改变一开始就可以推进,精益工具的使用只是表面的改善,管理者和员工理念的改变才是关键。 
 
    最后提一下文化差异,多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。其实,丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型,大多数公司根本未设想到这一点。虽然丰田的精益生产在丰田以外的企业有成功的例子,但是都远远比不上丰田的成功,我觉得这多少也与国家地域间的文化差异有关。
 
     一位曾在中国推广精益生产的日本专家认为,精益生产方式不被多数中国企业人员接受,是因为精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化,而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。在对公司“集体”的定义上,日本由于其民族的单一性和对儒家思想中“忠诚”的本土化传承等,把集体的概念更容易扩大到公司的层面上来。在日本企业内部,强调企业是一个大家庭,雇员和管理人员之间有一种亲属式的团结,日本员工的企业归属感更强。而中国人的集体意识往往只局限在家族等小范围内,而且现代人缺乏对企业的责任心。在对工作的态度上,日本人把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度,认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害。相比之下,中国员工由于缺少对企业的责任感而工作自由散漫,不能为公司的发展全力以赴,无视在工作中的一些浪费现象,而浪费恰恰是精益生产最不能容忍的。 
 
    当然,这些现象的产生更是社会的原因,这种差异在短时间是无法弥补的,有些甚至是无法解决的,很多企业在推行精益生产时候已经感受到了员工的不配合,在推行精益时,企业应该将核心价值观与公司的用人标准结合起来,将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中,无论是管理人员还是操作工都需进行足够的培训。在这里,需要强调的是人在精益生产中的重要性,精益生产模式的最高层级是建立全员参与改善的精益文化,而基础是基于中长远的战略目标。不以创造精益文化为目的而实施的精益生产如同“无源之水、无本之木”,是不能够长久的。精益关注流程,以流程为导向固然没错,但千万不要忘了管理是在与人打交道,而改造流程的技术方法是无法改变人的情感的,只有人的积极性才是最大的生产力。 
 
    必须承认,我国企业植入精益思想注定是一个漫长而复杂的过程,但作为新兴经济体,我国有着巨大的发展潜力,我们的企业在推行精益生产的同时更能摸索出一套适合我国企业发展的管理模式和理念。
个人简介
详情请关注英皇金融官网:https://www.yhjr388.com/
每日关注 更多
赞助商广告