供应链绩效的驱动因素

付金浪 原创 | 2015-10-21 09:57 | 收藏 | 投票

供应链战略的目的是打破响应性与效率之间的平衡,以适应公司的竞争战略。为了适应这一目标,公司必须正确构建三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素的组合,对每个驱动因素,在效率和响应性之间作出取舍。物流驱动因素包括设施、库存与运输,跨职能驱动因素包括信息、采购与定价,这些因素的综合影响决定着整个供应链的响应性和利润。

为理解公司如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效,必须深入研究影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素,这些因素相互作用,决定了供应链的响应性和效率。分析的最终目标是构造这些驱动因素,并以尽可能低的成本获得预期水平的响应性,进而提高供应链剩余和公司的财务绩效。大部分公司先制定竞争战略,再决定供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定了供应链在效率和响应性方面如何运作,然后供应链运用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平并使供应链利润最大化。以下讨论设施、库存、运输、信息、采购和定价六个驱动因素在供应链中的作用和它们对财务绩效的影响。

一、设施

设施是供应链网络的实体位置,即产品储存、组装或加工的场所,生产场地和仓储设施是两大主要设施。如果把库存看成供应链中被传递的东西,运输看成传递方式,设施就是被传递的地点。它们是存货被运输的起点或终点。在设施里,存货或是被转换为另一种状态(生产),或是被存放(仓储)。

设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。当一种产品只在一个地点生产或存放时,公司便可从中获得规模经济的好处,这种集中提高了效率,但是这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的,尤其当公司的很多客户可能位于远离生产设施的地点时。反之,把设施建在靠近顾客的地方增加了必要的设施数量,因而降低了效率。如果客户要求并且愿意为增加设施而获得的响应性付费,设施决策就能帮助公司调整供应链以吻合其竞争战略。

设施决策是供应链设计的一个重要部分,决策时必须分析以下因素:一是作用。对于生产设施,公司必须决定它们是柔性的还是专用的,或者是二者结合的。柔性产能可用于多品种生产,但往往低效;而专用产能只可用于少数产品,却更高效。对于仓库和分销中心,公司必须决定主要采用中转设施还是储存设施。二是选址。为了获得规模经济而集中布局,还是为了更靠近消费者、提高响应性而分散布局。公司还必须考虑与设施所在地相关的宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、是否接近消费者以及税收效应等问题。三是产能。公司还必须确定设施的产能以完成预期的功能。拥有大量过剩产能使设施非常灵活,并能应对需求的大起大落。然而,产能过剩也会增加成本,从而降低效率。反之,高利用率的设施虽然更有效率,却难以应付需求的波动。因此,公司必须作出取舍以决定每个设施的适当产能。

设施决策影响着公司的财务绩效和供应链对顾客的响应性。在财务绩效方面,设施决策影响着产品销售成本和财产、厂房、设备等固定资产。因此要审核一下影响供应链绩效的设施指标:产能、利用率、加工时间、单位产品的生产成本、质量损失、理论生产周期、实际生产流程时间、流程时间效率、产品品种、前20%的库存单位(SKU)和顾客的产量贡献、平均生产批量以及生产服务水平。管理者在进行设施决策时所面临的基本取舍是在设施数目、布局区位及类型(效率)所决定的成本与设施提供给消费者的快速反应之间作出选择。

二、库存

库存包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。供应链中存在库存是因为供给与需求不匹配。对于制造商来说,这种不匹配有时是有意而为的,因为大量生产可降低单位成本,并为今后的销售做准备。而对于商品零售商来说,这种不匹配也可能是有意而为的,即通过预测未来的需求持有库存。库存另一个重要作用是在生产和分销过程中利用规模经济降低成本。库存影响着供应链持有的资产、所发生的成本以及提供的响应性。低水平的库存会提高存货周转率,但如果顾客没有找到他们想买的产品也会引起销售损失。库存对供应链上物料流程时间也有显著影响:库存=产销率×流程时间。因此,管理者应该在不增加成本或不降低响应性的前提下减少所需库存的数量,因为流程时间的缩短对供应链是有好处的。

库存的构成、位置以及数量使得供应链的范围由低成本向高响应性转变,好的供应链设计的目标是寻求合适的库存形式、位置以及数量,以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。以下为确定响应性更快、更有效的供应链库存决策所必需考虑的因素:一是周转库存。周转库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的库存,它是大批量物料的生产、运输或采购的结果。大批量物料能够产生规模经济的优势,也会是存货成本增加,供应链管理者需要权衡,是选择持有大量库存的成本(周转库存高)还是选择频繁订货的成本(周转库存低)。二是安全库存。安全库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的库存,它是为了应对不确定性。选择安全库存就意味着要作出取舍,要在库存积压所带来的成本与库存短缺所损失的销量之间作出权衡。三是季节性库存。季节性库存是为处理预测需求的波动而建立的。公司采用季节性库存,即指在淡季建立库存,为无法生产全部需求产品的旺季做准备。在决定所持有的季节性库存的大小时,供应链管理者需要在保有额外的季节性库存的成本与产量调节所带来的成本之间作出权衡。四是产品可获得性水平。产品可获得性水平是指库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例。确定产品可获得性水平时的基本取舍是选择高产品可获得性水平而导致的库存成本与没有选择高产品可获得性水平带来的损失之间的比较结果。

库存决策影响着供应链持有的产品销售成本、现金周期、资产以及对顾客的响应性。管理者应该审核以下影响供应链绩效的库存指标:现金周转期、平均库存、库存周转率、超过指定天数库存的产品、平均补货批量、平均安全库存、季节性库存、满足率、缺货时间比例和临期库存。管理者在进行库存决策时所面临的基本权衡是在响应性与效率之间作出选择。增加库存往往使供应链对顾客的响应性提高,库存水平越高,就越便于利用规模经济,降低生产和运输成本。不过,这一选择会增加库存持有成本。

三、运输

运输使库存在供应链上实现了点到点的移动。快捷运输使供应链更具响应性,但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响供应链中库存和设施的位置。运输使公司可以合理调整它的设施和库存的地理位置,以求得响应性和效率适当平衡。销售高价值的产品的公司,可能会运用快速的运输工具来获得响应性,同时使设施和库存集中化,以降低成本。相反,销售低价值且高需求的产品,或许就会把适量库存放在距离客户近的地方,运用低成本的运输工具,如海运、铁路运输和整车从坐落在低成本的工厂补给库存。

下面确定企业在设计和运作供应链时必须分析的运输决策的关键组成:一是运输网络设计。运输网络是产品运输的方式、地点及线路的集合。公司必须决定运输是从供应源直接运到需求地,还是需要经过中间集散地。设计决策还包括在单程运输中是否纳入多个供应源和需求地。二是运输方式的选择。运输方式是产品在供应链网络中从一个位置移向另一个位置的方式,公司可以选择航空、汽运、铁路、海洋、管线作为运输产品的方式,每种方式都有不同的特点,包括速度、装运规模、运输成本和灵活性。

当外向运输成本是销售费用、财务费用和管理费用的一部分时,内向运输决策也影响着销售产品的成本。因此,运输成本影响着边际利润。管理者应该审核以下影响供应链绩效的运输指标:平均内向运输成本、平均内向装运规模、每次装运的平均内向运输成本、平均外向运输成本、平均外向装运规模、每次装运的平均外向运输成本和运输方式比例等。运输决策的基本取舍是选择运输特定产品的成本(效率)还是选择运输特定产品的速度(响应性)。利用快速运输方式会提高响应性,增加运输成本,但也会降低库存的持有成本。

四、信息

信息包括关于整条供应链上设备、库存、运输、成本、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素,因为它直接影响了其他各个因素。适当的信息有助于提升供应链资产的利用率以及供应链流动的协同性,同时提高响应性,降低成本。正确的信息有助于供应链以较低的成本满足客户需求,信息技术的合理投资可以提高供应链交易的可视性和决策的协同性。一般来说,目标应该以共享最少量的信息来达成协同,因为超过某种程度,处理额外信息的边际成本就会增加,而边际收益也会减少。

下面来考虑在供应链中为提高效率、改善响应性,公司必须分析的信息决策的关键组成:一是推动式与拉动式。在设计供应链的流程时,管理者必须确定这些流程是供应链上推动阶段的一部分,还是拉动阶段的一部分,这涉及不同类型的系统需要不同类型的信息。推动式系统始于预测,基于预测建立主生产计划,再倒推计算生成供应商的作业计划。拉动式系统需要实际需求信息快速传达到整条供应链,从而使产品的生产和分销可以准确的反映真实需求。二是协调与信息共享。供应链协调就是供应链各阶段在信息共享的基础上为实现供应链总利润最大化的目标而运作。缺乏协调将会导致供应链利润的重大损失,供应链不同阶段的协调要求每个阶段能与其他阶段共享信息。三是销售和运作计划。销售与运作计划是创造整个供应链计划(生产和库存)以满足预期需求(销售量)的过程,它是共享的关键信息。它的目标是提出一个商定的销售、生产和库存计划,这一计划被用来规划供应链需求、预期收入以及利润。四是使能技术。供应链中有许多技术可用来共享和分析信息,管理者必须决定使用哪些技术以及如何将这些技术整合到供应链中。一些技术有:电子数据交换(EDI)、运用标准化结构的互联网、企业资源计划(ERP)、供应链管理系统(SCM)和射频识别技术(RFID)。

管理者应该审核一下影响供应链绩效的与信息相关的指标:预测时段、更新频率、预测误差、季节性因子、计划波动和需求变动与订单变动的比例。适当的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。然而拥有更多的信息总是好的这一假设是很危险的,随着供应链信息被更多的分享,必要的基础设施和分析的复杂性和成本会以指数级增长着。因此,评估所需的最少信息以完成预期的目标是十分重要的。

五、采购

采购是选择由谁来从事特定的供应链活动,如生产、储存、运输或信息管理。采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。管理者首先必须决定每项任务是由具有响应性的公司还是具有效率的公司来完成,然后还要了解供应源是公司自身还是第三方。随着供应链的全球化,给更多的采购选择既带来了相当大的机会,也带来了潜在的风险。采购决策至关重要,因为它们影响着供应链可达到的效率和响应性的水平。公司如果自己提高响应性的成本太高,就会外包给响应性好的第三方。当然,企业为维持控制,会自己保留应有的响应能力,这样,可以在接到订单时迅速作出响应。

下面考虑公司范围内需要作出的关键采购决策:一是公司内生产或外包。企业最重要的采购决策是决定在公司内部完成任务还是外包给第三方,或者只外包需要高效率的部分。如果供应链的总利润大幅增长且没有额外风险,则最好选择外包。二是供应商的选择。管理者必须决定为某一活动所选择供应商的数量,然后必须确定评价供应商和选择供应商的标准。对于遴选过程,管理者必须决定他们是采用直接谈判还是采用拍卖手段,以确保达到预期结果。三是供货。供货是供应链获得物品和服务的过程。管理者必须根据不断增加供应链剩余的目标来设计供货。

采购决策直接影响了产品销售成本和应付账款。采购绩效也影响着质量、库存及内部交易成本。管理者应该审核以下影响供应链绩效的与采购相关的指标:应付天数、平均购买价格、购买价格范围、平均购买数量、供应质量、供货提前期、准时交货比例和供应商可靠性。采购决策的目的是增加供应链共享的总利润的规模,而供应链总利润受到采购对销售、服务、生产成本、库存成本、运输成本和信息成本的影响。如果第三方能比企业自身创造更多的供应链总利润,则外包给第三方。相比之下,如果第三方不能增加供应链总利润或者外包风险巨大,公司则要在内部保持供应链功能。

六、定价

定价决定着公司对通过供应链提供的商品和服务如何收费。定价影响商品和服务的买方的行为,从而影响供应链绩效。定价是公司决定为其产品或服务向顾客收取多少费用的过程,定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望,这直接影响到供应链的响应性水平以及供应链努力满足的需求情况。定价也是调整供求的杠杆,尤其是当供应链柔性很差时。短期折扣可以用来消除供给过剩或通过需求前移来减少季节性需求高峰。总之,定价是影响供应链将面临的需求水平和类型的最重要的因素之一。定价是公司执行竞争战略的重要因素。稳定的价格也确保了需求的相对稳定,一些生产制造和运输企业的定价却随着顾客对响应时间的要求而发生变化。

下面讨论影响供应链绩效的定价决策的关键组合:一是定价与规模经济。大部分供应链活动都显示了规模经济的作用。在每种情况下,供应链活动的提供者都必须决定如何适当定价以反映这种规模经济性。一个常用的方法是提供数量折扣,这种策略在使用过程中要确保数量折扣符合规模经济,否则主要由数量折扣拉动的顾客订单将面临尴尬,因为这一订单可能并不存在规模经济。二是每日低价与高-低定价。有些公司在其仓储式商店实行每日低价,维持价格长期稳定。相比之下,大部分超市实行高-低定价,每周都会为某种产品提供大幅度折扣。高-低定价策略在折扣周形成购买高峰,随后几周的需求大幅度下降。两种截然不同的定价策略导致不同的需求状况,而这些需求都必须由供应链来满足。三是固定价格与菜单定价。公司必须决定它是为供应链活动收取固定价格,还是按其他属性(比如响应时间或交付地点)提供不同的价格菜单。如果供应链的边际成本或顾客价值随某些属性变化很大,则提供价格菜单往往是有效的。

定价直接影响收入,但也可能影响生产成本及库存,这要依定价对客户需求的影响而定。管理者应该审核以下与定价相关的指标:边际利润率、销售未付天数、一次订单边际成本、平均销售价格、平均订货量、销售价格区间和周期销售额区间。所有定价决策的目的都应该是增加企业的利润。这要求我们必须了解完成某供应链活动的成本结构以及该活动能够为供应链带来的价值。例如每日低价策略可稳定需求,使供应链高效。其他定价策略可降低供应链成本,维护市场份额,甚至赢得市场份额。差别定价可以吸引有不同需求的客户,只要这一策略有利于增加收入或缩减成本,最好二者兼而有之。(作者:付金浪)

 

个人简介
知名外企高管,曾任省属大型国企总经理,从管理中感悟人生哲理,在分享中提升人生境界。
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