我要这样改造公司

周鸿祎 原创 | 2015-11-18 16:39 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:管理 

公司所有人都像创业者,富有创造力


公司小的时候,360实际上是一家几个人的公司,就我和几位高管,大家都跟着我们打酱油跑龙套,很多事情都是我们自己在做。但今天我们成长为一个7000人的公司,我认为仅靠几个聪明脑袋,再聪明,聪明到都没毛了,然后每天7×24小时不睡觉也不可能解决所有问题。所以,公司要发展,我觉得要创造一种类似硅谷正在流行的“合弄制”的机制,使得团队能够自我设计目标、自我激励、自我驱动。


所以第一,对于老员工来说,对HR做调整,要把对员工的培训做好。过去我们只是一味的用人,公司业务飞速的膨胀,我们在培训上做的不够。比如我们很多干部,仅仅是业务能力强,是一个单项冠军,不懂得管理。所以有些人他带5个人很棒,当带了50人之后,带了100人之后,最后团队还不如他一个人干。为什么?因为在管理上出错,过去我们太强调一个人的业务能力,忽视了很多公司到一定规模后,就会出现的领导力、管理力包括情商的问题。


第二,要给我们的新人创造更多的机会。因为公司做久了,有的时候我也在反思我们的用人,公司有一种习惯性思维,永远就那几个老面孔,永远就这几个熟悉的人,缺乏一种机制,去明晰员工的职责与角色。作为一家希望成为中国最大的IOT的互联网公司,我认为360应当更加尝试自组织管理模式,不再是老板、老员工带着新人工作,而应当像“合弄制”中提到的,不再是一位领导带领员工工作的关系,而是大家更像一群创业者,每个人都更富有创造力,及时应对市场的变化。


把大公司做小


我觉得公司大了,跟创新必然是矛盾的。你们去看看《重新定义管理》《创新者的窘境》等几本经典教材,公司大了,业务模式成熟了,一定追求的是安全。创新其实最大的问题是要承担风险。而大公司,很简单,你把成熟业务和创新业务放在一起养,用一套标准,一定是做不成的,最后一定会把资源给那些可能不创新,但是今天很成熟,能带来收入的业务,特别你又是一个上市公司,你要关心利润,你要关心收入。所以,在这一点上是不以人的意志为转移的,不是大公司的首脑说我们想创新,就可以创新的。唯一的办法就是把大公司做小。


创新是未来互联网的主旋律,它要求你的公司向自组织的管理模式靠拢,实行类似“合弄制”的互联网时代管理:第一要扁平,层级不能太多,你的反应要很快速。第二,你要把创新的权力从原来一个金字塔的结构,从最上面的CEO,他一个人的主意变成别人去执行,这种模式带不来创新。小公司可以,因为你一个人带领几十个人,效率很高。你带领一万人的公司,下面都有五层,已经跟一线员工接触不到,所以必须把层次变扁平,才能加快企业的反应速度,然后把创新的权力交给这些离市场、离用户最近的年轻人。所以,我的建议供大公司参考,大家要放弃过去追求的帝国式的企业,企业越做越庞大,变成在各个方面的庞然大物,这种企业模式也许不一定适合未来,这也是为什么美国要反垄断的原因。


 

培养更多的CEO,而不是培养更多的员工


这样公司就不是说只有周鸿祎一个CEO。我们今年做了智能硬件,我们的路由器、摄像头、儿童手表、手机、行车记录仪,其实完全是五家独立的公司,每家公司都要找他自己的领军人物。当然这样做,这有点像诸侯制,还是搞中央集权,两种企业形态孰优孰劣有争论。很多人不愿意这么干,他就要搞大帝国制,要一统天下。他也有他的道理,我更强大。拆成小的之后,势必会松散。但是我认为这样做的好处,对于创新是最有利的,小企业规模小,你们再有想法,你领导一个50人的队伍,绝对创新力是非常强的。当你领导5000人的队伍,你发现你的一个想法或者一个什么人的想法都很难去推动,这是必然的。人类的沟通能力,有一个叫巴别塔的故事,150个人是团队的上限,人多了之后,你的沟通、你的效率会急剧降低。

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个人简介
奇虎、360安全中心董事长 。曾获得了"2004中国十大管理英才"、"中国管理百人"、"《财经时报》2004中国十大财经人物"、"2004中国IT风云人物"、"2004年五大得意人物"等奖项。现360安全中心董事长。
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