博雅企业文化论坛第50期:企业文化管理者怎样进行文化建设工作

　　自2009年11月7日我以“制度理性与文化自觉”为题举办“博雅企业文化论坛”第一次活动以来，六年时间过去了，在朋友们的支持下，“论坛”已经成功举办了49期活动。此次的第50期活动，在朋友们的怂恿下，“论坛”举办了一次小小的庆祝仪式，大家回顾了“论坛”的历程，分享了美味的蛋糕和对“论坛”的美好期望。

　　这次活动，我们邀请了中远散货运输有限公司企业文化部王庆华部长给大家分享“企业文化管理者怎样进行文化建设工作”这一主题。讨论这个主题是因我有感而发，一是从我的咨询实践看，接触过各类企业、各个层次的企业文化领导者和管理者，大家都有一个共同的困惑，就是作为企业文化的管理者，到底应该做哪些事儿？哪些事情是企业文化的管理者应该做的？他们工作的边界在哪里？二是因为我这些年和中远散运公司的合作中，真真切切地感受到了王部长和同事们在企业文化建设尤其是船舶文化建设方面所做的辛勤工作和良好业绩，我个人十分赞赏他们的工作方式和工作内容，认为这才是真正的企业文化工作者应该做的事情。

　　企业文化管理者怎样进行文化建设工作？王部长从四个方面和大家做了分享：

　　第一，企业文化管理者要学会通过故事来传播企业文化，王部长通过和大家分享三个小故事，详细讲解了如何通过发现故事、收集故事、编辑故事和通过故事传播来加强文化影响力。在这一过程中，她认为企业文化管理者善于发现故事是关键，故事应该是发生在工作实践中的、而且与企业文化理念相一致的。而传播这些故事的过程，就是用通俗易懂的方式传播企业文化理念的过程。自然，也是一个对员工有启发、能够产生影响力的过程。

　　第二，企业文化管理者要学会从企业文化的管理属性和实践属性角度，去理解和做好企业文化建设的工作。王部长提出了一个问题：“企业的价值观为什么没有价值？”说到底，是因为许多企业没有将价值理念和企业的经营管理活动相结合。因此，企业文化管理者要让自己的工作真正发挥作用，要让价值观有价值，必须要结合企业日常的管理工作问题和方向，“要去干，要去做”。为此，她讲了一个例子：一个下属单位在文化建设中，文化建设活动搞得不错，但管理并没有出现优化迹象，甚至出现了一些问题。结合中远散运公司的“企业文化建设八步法”，她详细分析了“文化建设好了”而“管理却没有同步提升”的原因。

　　第三，企业文化管理者要学会从为企业创造价值的角度展开企业文化建设。囿于专业，企业文化的工作中难以从业务上更多帮助业务管理者，但可以从企业文化的专业角度展开，“我们能做的，就是别人做不到的事情”。为此，王部长详细解决了中远散运公司标杆船舶“新盛海轮”的案例，分析了新盛海如何以“把小事做成精品、把文章做在人上”的理念指导，真正实现了管理提升、并为公司创造价值尤其是创造品牌的过程。

　　第四，企业文化管理者要学会发动和依靠业务管理干部来开展企业文化建设工作。王部长认为，要让企业业务管理干部真正愿意进行企业文化的建设工作，必须要“让他感觉企业文化对他是有用的”，她结合自己的工作实际，认为企业文化管理者要与业务干部紧密结合，通过“谈话、跟踪、复盘”，持续关注业务团队的文化建设状况、管理优化状况和员工积极性状况。关于这一点，近年来我在和王部长的交流中感触很深。比如，大部分新任命上船做船长和政委的业务干部，在接船之前，都要和王部长一起讨论未来在船上如何建设文化、如何优化团队和如何提升管理的问题。我感觉，这样的企业文化部长，才是真正能让业务干部心服口服的——懂文化，也懂管理，能够从管理角度切入文化建设，或者从文化建设角度延伸到管理的实践中。

　　参会嘉宾对王部长的讲解和实践十分赞同，大家结合自身工作和企业的日常管理，从这样几个方面进行了深入分享：

　　第一，企业文化管理者的工作要和创造企业效益直接关联。管理历史上所有产生过巨大影响力的管理思想，其核心目标是为了提升管理的效率和企业的可持续成长，并最后为企业的效益负责。所以，企业文化理论的产生及其实践化，也应该是从企业的效益和持续成长出发的。因此，企业文化管理者工作的一个重要任务，是为企业的效益增长与价值创造负责。当然，如何做到这一点，需要企业文化管理者在实践中持续探索。有朋友以自己的企业为例说明了企业文化为什么能够产生效益。比如，文化理念要和员工的工作标准、工作过程、员工的素质甚至动作密切结合。又如，在实现企业管理和工作过程的精益化方面，如何对“精益工作”的理念达成共识。再如，利用一些仪式、氛围的营造，使员工产生“同化属性”也是重要的方法。在此基础上，有有朋友认为，“企业文化必须创造价值”，没有价值的企业文化是没是任何意义的，而不能创造价值的企业文化管理者，也不会有自身的成长。而这种价值创造，要体现在员工、部门、企业的各个层面，“要与个人利益挂钩”，“见不见行动有区别”，而不仅仅是为企业和股东创造价值。

　　第二，企业文化管理者要实现自身的“专业化”成长，要将企业文化建设工作作为企业管理中的一门“专业”。有朋友认为，企业文化管理部门要发挥专业能力，一是部门工作要像安全管理部门、财务部门一样实现专业化，二是企业文化管理者自身要树立“专家”思维。还有朋友指出，企业文化建设的关键是“企业文化管理者没有专业思维和专家思维”，“你自己都没弄明白企业文化是怎么一回事儿，却让人家去建设文化”，这是不可能的。结合王部长与船长、政委谈话及跟踪复盘的经验，大家认为，这样的企业文化建设工作，是真正在探索专业化发展的问题，也是能够让身处一线的管理者心服口服的。

　　第三，企业文化管理者要将企业文化建设工作作为一项“管理”工作来做。既然企业文化的建设与管理工作是一项“管理”工作，就应该按照管理的基本内涵如计划、组织、领导、控制这样一些层面来“管理”企业文化建设工作。而要实现这一点，朋友们认为：（1）在文化理念的培训之后，企业文化管理者要和业务管理者一起，就文化理念和员工工作关系等问题与员工进行持续的交流沟通；（2）企业文化管理者要有“现场感”，企业文化管理者不一定要一直在经营管理的现场“呆着”，但一定要努力、持续和及时地了解企业实践的“现场”，要知道企业正在发生什么、员工需要什么、企业的管理导致了怎样的文化等等。只有做到这些，才有可能对文化实施“管理”；（3）以制度来保障企业文化建设工作的落地。这些制度既包括企业的一般管理制度，也包括企业文化建设的制度。在企业文化建设的管理过程中，企业文化管理者要学会以制度化的方式，指导业务管理者和相关部门如何进行企业文化的建设工作，以及如何让他们为了自身绩效实现而重视企业文化工作；（4）企业文化的管理工作是一个系统，有朋友总结王部长的观点认为是“讲故事（理念）、提标准、见行动、创效益”。

　　第四，企业文化管理者要学会做一位“田野的观察者”。有朋友认为，除从管理的要素方面实施企业文化的管理之外，企业文化管理者还要学会从企业实践中观察企业真实发生的一些现象及其原因（如灰色区域）。比如，领导爱喝酒，下属一般会“有样学样”，慢慢会形成一种公司的“文化”（这种现象在企业实践中屡见不鲜）。基于“文化功能论”视角，企业文化管理者要全面、持续地观察这些会发挥“功能”的文化现象，从原因和结果上总结其优劣势，将其作为文化发生与发展的重要素材，用于企业文化的整体建设过程中。

　　第五，企业文化管理者要做一个文化转型的发起者。有朋友结合自身经历认为，任何一家企业的文化，都要随着内外部环境的变化而持续变迁与演化。换了企业主要领导人是如此，即便企业主要领导没换，他自身的思想也有一个持续变化的过程，在企业和老板自身发展的不同阶段，也会有不一样的文化取向。因此，企业文化管理者要学会观察与研究企业在战略、文化理念、主要领导人的思想演进等方面的变化，及时总结与提出适合企业“演进”路径的文化理念，并将其适时用到企业的管理中。比如，企业文化理念的周期性如何？发起人是谁？对企业的经营管理实践产生了怎样的影响？从企业外部环境看，有怎样的理念和做法需要及时引入企业管理中？等等。

　　第六，企业文化管理者要学会创造“产品”。有朋友认为，要让文化理念真正与企业实践结合并发挥作用，文化管理者与各业务部门的有机结合十分有必要。又有朋友接着这样的话题认为，企业文化管理者要真正发挥作用，必须全面而详细地了解企业和员工的需求，这样的需求“提炼”过程，就是企业文化管理者“生产”“适销对路”的“产品”的过程。比如，企业发展需要什么？领导希望什么？员工需求什么？基于这样的外部需求，企业文化管理者要思考的是：“我能干什么”？

　　我个人感觉，此次关于企业文化管理者怎样进行企业文化建设的讨论，主要探讨了企业文化管理者要做什么（什么事、什么角色）的问题。而综合上述内容，我们可以将企业文化的管理者基本定义为：价值创造者、专家（专业工作者）、文化管理者、田野观察者、文化转型发起和推动者、企业文化产品经理。