互联网时代的人力资源管理思考——主讲老师：赵炜
讲师简介：
赵 炜 : 工商管理硕士(MBA)、工程师、高级人力资源管理师、高级经营师。实战型人力资源专家、企业管理培训专家，二十多年大型集团公司企业管理经验, 现任500强企业集团人力资源总监。高级咨询顾问，中华讲师网特聘讲师。
演讲部分：
各位在线的朋友，晚上好！应人力资源生态圈的邀请，今天我给大家做《互联网时代的人力资源管理思考》的分享。互联网时代人力资源管理创新还谈不上，谈一些关于互联网时代人力资源的思考。这些思考是基于我最近的一些学习和我在企业的实践过程中的一些想法，不一定会完全正确，希望大家对我的分享提出批评和建议，谢谢大家！
在分享的过程中，我想同步把ppt通过图片的形式分享在群内，让大家一起来看。我今天分享的内容有四个部分：
第一部分：关于中国企业现实的基本判断；
第二部分：传统的人力资源管理理念正在被颠覆；
第三部分：人力资源管理的价值与使命；
第四部分：人力资源管理者如何突破重围？
引言：研究人力资源管理必须面对企业的现实背景
在分享“中国企业现实的基本判断”之前，我想说一下我们研究人力资源管理的一些方法。我个人认为研究人力资源管理必须面对企业以下三个方面的现实情景：
A、 社会发展的现实特点；
B、 文化传统；
C、 把握未来的发展趋势；
我把它也定义为几个方面：
A、 社会发展的现实特点叫作直面实际；
B、 文化传统叫作洞察人性；
C、 把握未来的发展趋势叫作驱动变革。
记得上周六在听巴曙松教授金融创新的分享过程中，他说“研究金融的方法有“历史的、现实的和逻辑的”。
研究人力资源管理也应该有三个方面：现实、文化、未来，我们必须面对一切的现实背景。如果离开了社会发展的现实背景和文化传统以及未来的方向，谈人力资源管理可能是一个比较空洞的内容。
第一部分：关于中国企业现实的基本判断
1、中国的发展现实。我们都知道人类经历了四次工业革命。这四次工业革命分别是：
A、 十八世纪以蒸汽机的诞生为代表的第一次工业革命；
B、 以电力应用为代表的第二次工业革命；
C、 以互联网为代表的第三次工业革命；
D、 以移动互联网智能制造和工业4.0为代表的第四次工业革命。
从下图可以看出这四次工业革命的特点：
（图一：人类进入第四次工业革命）
A、 第一次工业革命主要是实现了生产装备的机械化，以瓦特的蒸汽机为代表；
B、 第二次工业革命主要是福特的生产线，让我们实现了大规模的生产，主要是电缆、流水线形成的大批量的生产；
C、 第三次工业革命是互联网带来的技术的变化，也就是机器人和装配单元的应用；
D、 第四次工业革命是工业4.0，它以移动互联网智能制造为代表。
虽然世界已经发展到了工业4.0，正在进入第四次工业革命，但是中国的工业化程度还是比较低的（附图）。从图中我们可以看出，中国处于工业化初期、中期及后期的各个阶段，各个地域的发展状况是非常不均衡的。
（图二：中国的工业化程度还比较低）
那我由此所引出的话题就是说：中国在较短的时间内跨越了前三次工业革命，赶上了第四次工业革命的发展的新时期，从农业社会迅速地进入互联网时代。那么我们可以看到中国的社会形态主要有以下几种情况：
(1) 中国的社会形态中还存在着农业社会、工业社会、互联网社会并存的这样一个状态；
(2) 中国的企业形态：我们可以看出中国的企业形态里面有手工作坊、原始的工厂、自动化流水线和互联网企业并存。
了解中国的企业现实，对我们把握如何在这样的情况下做人力资源管理有非常重要的意义。因为中国的企业发展非常不均衡，我们看到有手工作坊，有非常原始的工厂，也有自动化流水线，也有互联网企业，像小米、阿里巴巴、腾讯、百度，包括最近流行的罗辑思维这样的互联网企业的出现。
这是我所讲的关于人力资源管理的第一方面，是对中国发展现实的一个基本判断，接下来讲第二方面。
2、人力资源管理者必须面对企业的现实情景。
企业的现实情景可以从四个方面来思考：
（1）企业的产业现状：就是说我们的企业在行业中是处于领先状态还是处于追随状态，到底处于什么样的发展状况，我们必须有一个清醒的认识；
（2）企业的管理现状：我个人认为企业的管理一般要经过四个阶段：
A、规范化管理阶段，企业的制度是健全的，所有的管理都应该有章可依；
B、科学化管理阶段，企业应用了科学化管理的方法，有先进的管理理念；
C、精细化管理阶段，精细化管理阶段，在这个阶段，企业对每一个管理的细节都有非常清晰的定义。
D、互联网化阶段，企业的管理会应用互联网思维对传统
的企业进行改造。
（3）员工的队伍水平：这主要是指我们人力资源管理的基础，去看我们企业员工的知识结构和创造性人才的比例；
（4）老板的管理风格：老板的管理风格是属于控制型的、开放民主型的、守旧型的、进取型的，还是家族化管理型？这对于了解企业管理的现实背景非常重要，因为只有当我们弄清楚了企业的现实情景，才能去采取正确的人力资源管理的策略和方法。
3、关于文化。
文化我从两个方面去讲：
（1）中国的传统文化，因为研究中国的企业离不开中国的现实实际和中国的文化特色。
中国的文化传统，我引用一位长者的观点，他认为中国文化有四个重要的特点：
A、“中国没有统一的宗教信仰”，其实中国是一个无宗教信仰的民族。无宗教信仰意味着我们不太重视规则，或者说我们是一个没有底线，没有最后约束的这样一种民族的特性；
B、“均贫富“，那就是说实际上中国人的传统观念里有一种仇富观念存在，所以中国人希望我们的财富是平均化的，不希望有些人先富起来，认为“为富不仁”；
C、中国人认为“王侯将相宁有种乎？”就是说你凭什么一定能够成为王侯将相呢，就是说中国人实际是不太服众的，或者说不太去相互佩服或者敬佩的；
D、“治水文化“在中国历代王朝有非常重要的文化就是治水文化，实际上就是在中国水文化的上游下游的协调一致，中国是一个统一的民族，中国一定统一起来。
所以我们认为了解中国的传统文化，对于我们去做企业管理和研究企业文化，有非常重要的意义。
其实在中国文化里边，我们看到比如说我们有以儒家文化为主体的文化特色，就规定来引导着中国人：比如说对上级的崇拜，“仁义礼智信”在日常行为中的渗透。
（2）企业文化。其实大部分的中国企业文化就是老板文化，这里面它是开放包容，还是民主自由；是守旧还是僵硬，各家企业文化是不一样的。
前面我们讲了这么多，实际上只想说明一个问题，就是说关于我们研究人力资源管理，要从三个方面去看：
A、社会发展的现实特点
B、企业的文化
C、未来变化的趋势
那么我们得出一个判断：就是说我们处于一个巨变的时代，原始与现代并存、繁荣与萧条并存，浮躁与务实并存，大家都在探索企业变革、管理变革、模式创新......
产业在升级、互联网带来的第四次管理革命和工业革命正在以摧枯拉朽之势在颠覆传统行业。这是我们得出的结论。
在这一部分我想推荐大家读一部分书，我重点推荐三本书：杰里米·里夫金写的两本书（《第三次工业革命》和《零边际成本》）以及《工业4.0》。我想这三本书对于各位群友去了解我们现在的时代背景有非常重要的意义。
第二部分：传统的人力资源管理理念正在被颠覆
现在进入我今天分享的第二部分：传统的人力资源管理理念正在被颠覆。
1、人力资源管理发展的四个阶段
（ 图3 ：人力资源管理发展的 四个阶段）
我们首先来看图3，这是我从彭剑锋老师讲义里拷贝过来的图片，彭剑锋老师说人力资源管理发展经历了四个阶段，分别是人事行政管理阶段、人力资源管理的智能化管理阶段、战略性人力资源管理阶段、人力资本价值管理阶段。实际上我们做一个简单的判断，个人认为我们大部分企业还处于第二阶段和第三阶段，进入第三阶段的企业就是说战略性人力资源管理阶段的企业并不多。
2、传统的人力资源的逻辑
我们来看传统的人力资源管理，实际上它与现代企业管理的发展阶段基本上是一致的。那么100多年来的管理学发展的理论依据基本是这样的：我们可以看到，在古典的管理理论里面，主要以三个知名学者的理论为主。第一是泰勒，他发表的《科学管理原理》；第二是法约尓《工业管理和一般管理》；第三是韦伯理论体系－“理想的行政组织理论”，这三个学者的理论构成古典管理理论的基础。它的前提是亚当斯密的分工理论以及后来的科斯定理（科斯定理讲的是交易成本），还有 “人性假设理论”中的“X理论”。
在传统的管理中，管理的目的是为了提高效率，降低交易成本。我们可以看出，在传统的管理过程中，比如说我们把组织看作是一架机器的话，这个组织的机器是由岗位构成的，我们最关注的是每个岗位的特点，岗位意味着分工。
（图4－战略性人力资源管理的逻辑图）
如图4，这是一张典型的战略性人力资源管理的逻辑图。从图中我们可以看出企业的人力资源管理是从企业的远景与使命，企业发展目标与战略，再到业务目标和关键领域，再到关键流程的管理，再到组织结构的优化。实际上从组织结构开始我们就会来到岗位职责，从岗位职责就开始人力资源管理活动，包括招聘、绩效管理、培训、职业发展。这张图还不够清晰，我们再看一张我自己画的图。
（图5:典型的战略性人力资源逻辑图）
如图5，这是一张典型的、传统的战略性人力资源管理的逻辑图。这张图是从公司的战略到公司的经营策略，再从经营策略到组织架构的设计，从组织架构的设计到组织职能、组织价值的分解，再从组织职能到岗位职责的设计，这里边就会出现我们经常用的岗位评价、岗位说明书、任职资格说明书、岗位职责和岗位价值。再从岗位价值我们去推出岗位KPI；从组织目标去推出组织价值和组织KPI；从岗位价值我们去做薪酬设计；从任职说明书我们去做培训标准和招聘标准，再到员工的发展。
图5中我们看出处于中间位置的是岗位设计，所以我个人认为，传统的人力资源管理的核心是以岗位为核心的人力资源管理。
3、组织管理的四次革命
著名的管理大师彼得·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一文中指出,一百多年来,人类曾经历过三次革命,这就是:工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变而形成的。
我们来看组织的这三次革命：
• 第一次革命我们叫工业革命，这次的工业革命大致发生在1880年之前，也就是蒸汽机发明的这个时代。这个时代的核心是机器取代了体力，技术超过了技能，然后这个时代的知识应用在工具、过程和产品。这个过程中我们强调的仍然是效率。
• 第二次革命叫生产力革命，大致是从1880年起到第二次世界大战。它的核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化，可度量的概念。它的特点是知识被应用于工作，也就是我们说的，现代管理的起源。从1911年的《科学管理原理》的发表和法约尓的《工业管理和一般管理》，韦伯的 “理想的政组织理论”，这三大理论为基础的现代管理的兴起。
• 第三次革命叫管理革命，第三次管理革命它是说知识成为超越资本和劳动力成为最重要的生产因素，管理的重心向激励特别是向动机匹配去转移。那么在管理学上，我们可以看到这个时代正是我们“人际关系学派”的兴起：以梅奥为代表的“霍桑实验”，以马斯洛为代表的“人类的五大需求理论”，“X理论”，“Y理论”，以及“双因素理论”等等这些激励理论的兴起，最为代表的就是期权理论的应用，这个时期的核心是激励。
• 现在迎来了第四次管理革命，有人叫叫“创意革命”，它从互联网到移动互联网，再到物联网；从云计算到大数据，是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。机械性的可重复的脑力劳动甚至较为复杂的分析任务，都会被机器所取代。但人的直觉，对知识的综合升华能力是机器暂时难以超越的；相对应的，未来社会最有价值的是人，所以它是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征。
4、创意精英时代
实际上第四次革命所带来的是创意精英的时代，也就是个体价值的崛起，传统的雇佣关系即将灭亡。那么这里边，我想给大家分析一下个体价值崛起的原因：
（1）互联网改变了知识的获取模式。就是说在互联网时代，知识的获取比以往更加便利，因为互联网的普及；所有的知识我们都可以在线上学习，都可以解决掉。互联网充分解决了信息不对称的问题。
（2）互联网带来人性的解放。大家在想，知识阶层、精英阶层从古就有，为什么在互联网时代他突然就崛起，以前他为什么没有被崛起？理由是我所说的这两方面的，因为互联网时代来临之前，如果想获取更多的知识是非常困难的，必须去穷经皓首才能获得很多的知识，第二个就是说那个时候的组织和机制束缚了人的流动，所以个体的价值不容易突显出来。
个体价值的崛起导致的结果是传统雇佣关系的灭亡。我不太同意陈春花老师说的“雇佣社会的结束”而是应该说雇佣关系的灭亡。那么雇佣关系为什么会灭亡？我想有下面几个方面的原因：第一个就是说，从人性来讲，人本来就不想被雇佣，我们所有的人都不愿意被雇佣，只是迫于无奈，这是一个最根本的原因；第二个原因是因为个体价值的崛起，个体价值的崛起了我就不愿意再被雇佣，因为我有能力，所以就增加了我的选择权；第三个方面应该是财富的积累，中产阶级的大量出现，中产阶级会追求自我，个性化需求的出现；第四个方面是互联网对机制的改变，互联网创造了共享经济时代的来临，为更多的人提供了更多的机会，所以机会使我们改变了，使传统的雇佣关系必须去灭亡而变成一种合作关系。
关于这一部分雇佣关系的灭亡，最先提出来的是里德·霍夫曼写的《联盟》这本书，如果有兴趣的伙伴可以看《联盟》这本书，里面关于这方面的表述是非常清晰的。
5、互联网对人力资源管理的挑战
我认为互联网对人力资源管理的挑战主要表现在三个方面，第一个方面是对企业运营模式的改变，第二个是对人性的释放，第三个方面是对管理模式的改变。第一个对企业运营模式的改变主要是表现在互联网让产消一体化，让信息的成本为零，让生产者和消费者可以无缝对接，那么传统的大部分企业的成本主要是来自于信息不对称所造成的成本，互联网时代彻底解决了这个问题。第二个方面是对人性的释放，因为互联网提供了一个广泛的大家交流的平台和流动的平台，（可以）把人性充分的释放出来，所以大家可以有更多的自主权和选择权。第三个是对管理模式的改变，互联网对管理模式的改变，传统的管控模式或是以雇佣关系为主的控制型模式不再适应新的互联网时代的管理，就出现了去中心化、去KPI等等这一系列的提议。
6、互联网时代的组织变革
基于上面的论述，互联网时代的组织会做什么样的变革，在互联网时代我们提出了“以用户为中心、以人为本”的这样的管理理念。
我们可以看到互联网时代，第一个是人才的多样化，第二个是组织的平台化，第三个是组织的生态化，第四个是文化和价值观的营造成为核心。我们先来看人才的多样化，传统的人与组织的关系是组织雇佣人，以岗位为核心的人力资源管理实际上人是组织的构成部分，任何人离开了组织就无法生存，在互联网时代个体价值的崛起是人去选择平台或者去选择组织，那么我们的人才会多样化，劳动合同将不再是约束雇主与雇员之间的唯一手段，那么我们的人才会有兼职人才。本企业的人才，还有这个互联网上的任意对企业有贡献的人才，所以我们的人才会多样化，虚拟员工的出现等等这是一个新的形态。
第二个是组织平台化，关于组织平台化我想给大家一个解释或者我们可以这样去理解，那就是比如说我们见过的很多的科技园区，科技园区的主要功能是为入园企业提供平台服务，比如说公共的水电、公共的设施、公共的服务等等，那么这就是一个平台，未来的组织一定是打造成一个适合于个体发展的平台，所以这叫组织的平台化。
第三个方面我想讲的是组织的生态化，组织的生态化是两个方面，第一个是营造内部的生态圈，就是说内部适合人才发展的生态系统，打通外部的生态圈，组织是有机的，不但在内部有利于组织成员的发展，又和外部能够打通，能够吸收外部的能量，这是组织的生态化的特点。
第四个是文化和价值观的营造会成为组织的核心，因为个体价值的崛起，这些创意精英他们是自驱动的自组织的，他们为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出拥护或者是共创一个和他们价值观使命感吻合的文化，才能使他们慕名而来聚在一起奋发进取，因而我们认为组织的核心将衍变成为文化与价值观的营造，这是未来组织的核心功能。
所以在互联网时代组织的功能发生了很大的变化，它不再是监督命令控制和分配任务，而是更多的让员工的专长、兴趣和客户的问题进行更好的匹配，这样会要求员工更加自主，员工的流动性会更强，组织的灵活性更强，是员工使用了组织的公共服务而不是组织雇佣了员工，所以两者的关系发生了根本的颠覆。
那么我们来看看传统的组织模式是什么样子的，正如图6，这是我们经常会看到的传统的组织模式，其实是从老板到部门再到职位再到客户，那么这个过程中其实对于客户的服务是非常远的，是不利于“以客户为中心、以人为本”这样的管理理念的。
（图6：传统的组织模式）
我们来看客户导向的流程型组织模式，从图7我们可以看到流程性的组织模式是以业务流程为主体，所有的组织里边的职位、部门、老板，属于从组织的最下方出发去支持这个业务流程，是以业务流程为主体的，是以业务流程为导向的。
（图7：客户导向的流程型组织模式）
上面的两张图来自蒋伟良老师的《流程性组织变革》的讲义
那我们再看看以客户为中心的组织流程，图8是我自己原创的一张图，是基于我们企业的现实在做项目改造的时候画的一张图，我们可以看到，我们的客户在中间，与客户相关的研究部门、交易部门、资源管理部门和现货部门属于核心层，我们的后勤、行政、财务、HR这是我们一个营造公共服务的平台，为的是让我们核心的业务部门能够很好的使用这个平台的资源来共同为客户服务。
（图8：客户为中心的组织架构）
图9就属于我们对于人力资源管理结构的转型，（这张图也来自蒋为良老师的《流程性组织变革》）目前人力资源界最流行的是尤里奇的三支柱模型，他的三支柱模型是将三支柱放在总部人力资源管理之下，这三个重要的支柱是“业务伙伴、共享服务中心和专家中心”，那么我们可以看到这种职能化的分布必须要向聚焦内部客户的这种模式进行转变。
（图9：人力资源结构转型）
这一部分我们建议各位朋友可以去读三本书，这三本书分别是里德·霍夫曼的《联盟》、陈春花老师的《激活个体》和埃里克的《重新定义公司—谷歌是如何运营的》，这三本书告诉我们在互联网时代关于人力资源管理关于组织变革的最新的资讯，这些企业是怎么去做的，对我们会有一定的启发意义。
第三部分：人力资源管理的价值与使命
我们在前面两个部分，第一个部分我们讲了人力资源管理必须弄清现实和背景，因为了解现实和背景对于我们非常重要；第二个部分我们讲了这个互联网时代传统的人力资源管理以岗位为核心的人力资源管理的逻辑正在被颠覆，以岗位为核心的人力资源变成以人才为核心的人力资源管理或以创意精英为核心的人力资源管理，组织的职能由原来的以控制岗位为核心变成了一个以打造一个共享服务平台为核心的这样一个转变，那么第三个部分我们来看人力资源管理的价值与使命，人力资源管理到底是做什么的。
无论是在传统的企业或者是在互联网企业，我认为人力资源管理的价值和使命有其中非常相似相通的地方也有差异的地方。首先我们来看人力资源管理的使命是什么，那么要去回答人力资源管理的使命，我个人认为在不同的企业前景下，人力资源管理者的使命是不一样的，但最终的终极使命都是一致的，那终极使命是什么，我个人认为找到对的人是一个永恒的主题。
我们看陈春花老师写的《激活个体》，里面有一段内容，叫做“找到对的人”。在小米，雷军说他“百分之八十的时间，都花在去寻找人才上面”。那么我们看，读《重新定义组织》，这本书里面，也是重点去讲谷歌如何找到创意精英，所以我个人认为，找到对的人是人力资源管理者的一个永恒的主题。
1、人力资源管理的使命
我把人力资源管理的使命用三个方面来概述：
·第一个是人才，就是说我们怎么样去吸引到人才，或者说怎么样去整合到高绩效的人力资源队伍，或者说寻找到创意精英。尤其是在互联网时代，我们不一定要去聘用员工，而是要去整合资源，整合人才，不一定要和他建立劳动关系，但是一定可以和他建立合作关系。
不同情景模式下，人力资源管理的使命是不一样的。比如说，你的企业现在处于一个什么样的发展阶段？如果是前面我们讲过的半工业化的阶段，或者说是生产流水线的阶段，你的使命可能是去提高人力资源产出，降低成本，提高人力资源效率，你同样要去找到合适的人；如果你的企业处于互联网时代，那么你需要去找到创意精英。所以我认为人力资源管理使命的第一个话题是人才，如何去构建高绩效的团队。
·第二个核心我个人认为是文化，我们如何去营造适合于人才发展的文化，这是一个非常重要的话题。因为只有文化，才能够保证人才的绩效的发挥。
·人力资源管理的使命的第三个话题，我认为是去营造合适的激励机制，或者说人才成长的机制。无论是在传统企业里面的激励机制，还是互联网时代的平台的构建，都离不开机制。我觉得机制的创建是人力资源管理者必须去面对的一个问题。
2、如何创造价值
关于价值的衡量，我们应该建立价值的衡量体系。人力资源管理者的价值，实际上是一个非常难衡量的话题。曾经要有先进的工具，比如说人力资源的平衡记分卡，比如说我们去看人力资本的投入产出等等，这也是人力资源价值衡量的方法之一。但是人力资源的价值的表现往往是滞后的，它不像财务价值，或者说企业营销、市场利润的增加等等，它总有一个滞后的阶段，但是最终它仍然会表现出来。用的最多的是“人力资本的投入产出，或者说投资回报率，这个大家去可以计算。
第三个部分的内容我们分享完了，人力资源管理的使命，从三个方面来说，就是人才，文化和机制。价值，我们从人力资本的投入产出比来衡量它。
第四部分、人力资源管理者如何突破重围
我从四个方面来谈这个话题：
1、面对现实、拥抱变化
第一个是人力资源管理者必须面对现实，拥抱变化。这就是说，现实到底是什么？这个我们会回到我们刚才讲的第一个问题里面，就是说一定要直面企业的现实情景，我们最怕的是一些人力资源管理者，盲目地运用西方的工具，而不顾企业的现实，唯工具论。这种做法，往往会不能有效地去解决企业的人力资源管理的现实问题，因为每个企业所处的发展阶段、所处的行业、地位都是不一样的。所以今天我们被流行的理论所左右，说看到了陈春花老师讲的这个，雇员社会结束了，个体价值要崛起，那么我们回头是不是就要去快速地变革我们企业内部的人力资源管理体系？我认为这种做法是错误的。我们一定要去分析我们的企业、我们的行业到底处于一个什么样的发展阶段。
在面对现实的同时，我个人认为，我们应该拥抱变化。因为这个时代的变化太快了，如果不能够去拥抱变化，我们一定会被时代所淘汰。那么到底该如何拥抱变化？有人说，你骑在马上，才能与时代同步，如果你在下面追，你永远都追不上马。
实际上这种变化的过程中，我个人认为，有一个度的把握。因为有一种现实，就是前沿的理论与落伍的公司现实之间的纠结，变革的时代与老板不变的追求之间的纠结。那么老板不变的追求是什么？是利润，是公司的盈利。
2、学习与创新
为了让大家不再迷茫，我想讲的第二个方面的内容，是学习和创
新。第一个的学习是工具与专业的学习，比如说，我们在前面讲了这么多内容里面，有一个核心的问题，就是我们怎么样去找到对的人。实际上，现在的一些关于识人的工具，关于测评的软件，关于测评的方法，对我们都非常有启示。我们来看我今天刚分享的这本书，谷歌是如何去找到对的人，谷歌在找人的时候，他会强调四个方面的内容： （1）他会去强调你的一般的认知能力，实际上说的是你的思维方式；（2）看你职位的相关知识，看你的专业水平；
（3）看你的领导力；
（4）看你有没有谷歌范儿。
我个人大部分的时间，也是去寻找对的人。在高校巡讲的时候，我提出来我们看人要看三个方面：（1）我们要看他的学习能力，你有没有很好的很强的学习能力。我个人认为，对于一个学习能力强的人来讲，专业知识对他来说是次要的，他可以学任何知识，任何知识他都可以轻松地解决。（2）兴趣和爱好。实际上兴趣和爱好，我们认为这是内驱力，因为一个人只会去对自己喜欢和爱好的东西下功夫，去努力。所以他的内驱力是非常重要的。（3）主动性。一个人，唯有一个主动的人，他才能够去主动地驱动自我，主动地去深入实际，主动地去解决问题。
所以我看人，总结出来就是三个方面，（1）学习能力；（2）兴趣和爱好，或者叫做内驱力；（3）主动性。
刚才讲的例子里面，实际上我是想说，在学习和创新里面，第一个方面我们对工具的学习和对专业知识的学习，仍然是一个非常重要的内容，尤其是如何去选择人，如何去选聘正确的人，找到对的人的工具和方法的学习，这是一个终生去追求的永恒的话题。
第二个对于人力资源管理人来讲，我觉得沟通能力、整合资源的能力是非常重要的。因为如果靠我们自己的单打独斗，或者说靠我们自己圈内的努力，是没办法去解决很多问题的，所以我们必须学会整合资源，因为很多人在今天还是企图自己把所有的问题都解决，这其实是不现实的，我们必须学会借力打力，必须学会整合资源。
3、人力资源管理者的转型升级
第三个大的方面，我想讲讲人力资源管理者的转型和升级。人力资源管理者的出路，我个人认为，人力资源管理者的专业职能将不复存在，就是说，未来不再会有人力资源的专业经理、专业的职能总监等等这样的称谓。为什么？因为未来的时代，主管人员的人力资源管理能力将会成为企业的重心。那么，我们会怎么办？我们有两个选择，第一个是成为资源整合者，我们为企业整合资源，整合内外部资源；第二个成为专家型的教练，我们去辅导直线人员去获得人力资源的管理能力。今天在微信朋友圈里面，已经有人分享到了，在互联网时代人人都是CEO，人人都是人力资源管理者，人力资源专业职能会灭亡。
我今天所讲的创意精英的崛起，也会使人力资源管理者的职能被直线经理所代替。
4、开放心态、共享共赢
我们人力资源管理者必须要有开放的心态，共享共赢。就像我们今天构建人力资源生态圈这样的活动，实际上意味着我们必须要有开放的心态，去拥抱变化，去学习，去整合资源，去共享，这是我们的选择。
我今天的分享，就到这里。我最后做一个总结，我今天一共讲了四个方面的内容：第一个方面的内容我讲的是对中国企业的现实的判断，我们从三个方面去分析中国企业的现实，从中国的社会发展的现实特点，从中国的文化特点，从中国的未来的发展趋势，从这三个方面来分析中国的企业目前所处的现实。我们得出来的一个结论是，我们处在一个巨变的时代，原始与现代并存，繁荣与萧条并存，浮躁与务实并存，大家都在探索企业的变革、管理的变革和模式的创新。那么产业升级、互联网带来的第四次管理革命和工业革命，给我们提供了好的机遇。人力资源管理必须去面对现实，这是我今天讲的第一个方面的话题。
第二个方面的话题，我讲的是传统的人力资源管理逻辑正在被颠覆。传统的人力资源管理是以岗位管理为核心的，岗位形成组织，未来的人力资源管理是以人才为核心；传统的人力资源管理中人依靠组织，而未来的人力资源管理是组织依靠人，所以人力资源管理的逻辑被颠覆。
第三个方面我讲了人力资源管理的价值与使命。这个里面讲了两个方面的内容，第一个是关于人力资源管理的使命，我讲了三点，第一个是人才，找到对的人是一个永恒的主题；第二个是构建企业文化，因为唯有文化，才能把创意精英聚集在一起；第三个讲的是机制，构建好的机制和平台，才能让人发挥出他应有的作用。关于人力资源管理价值的衡量，我们可以运用人力资源平衡记分卡，去计算人力资源投入产出比，投资回报率等等。
最后一部分，我讲了人力资源管理的突围。人力资源管理的突围，我们从面对现实，拥抱变化，学习与创新，转型升级，开放心态，共赢共创进行了探讨。
我今天的分享就到这里，好，谢谢各位。
互动环节：
1、王兵：感谢赵老师的精彩分享，一直关注到赵老师在做悦读会的活动分享，活动很不错。挺好奇，赵老师做悦读会的初衷是什么，悦读会和您的人力资源工作有什么关联吗？
赵炜：悦读会实际上是一个自发性的公益组织，悦读会的使命和价值，是“让更多的人爱上阅读“。实际上，悦读会和人力资源管理也是有联系的，这种联系主要是表现在，通过阅读，来提升我们对时代的认识，对于管理的感悟和想法。我们在悦读会的主要的群体是人力资源管理者，我们也会探讨一些人力资源管理的问题。通过阅读，通过交流和分享，提高人力资源管理者的整体水平，这也是悦读会其中的一个目的。
在悦读会的建设过程中，我们想通过这种形式去倡导更多的人爱上阅读，我们也会去倡导大家读经典，丰富我们的知识面，以便于我们更好地做好管理工作。所以我们在悦读会不仅仅是阅读一些专业的书籍,我们更多的是去阅读一些文化类的、休闲类的书籍，去陶冶大家的情操，提高大家的兴趣和爱好。所以悦读会活动的组织也推动了人力资源管理者的整体素质的提升。
2、王兵：互联网+时代，是一个快速变化和融合的时代，在这个时代下，企业文化对于企业凝聚人心来说是至关重要的。互联网+时代的企业文化建设，和过去的企业文化建设有哪些是不变的，变化又是哪些，这对于企业管理者来说，挑战是什么？
赵炜：对于第二个问题，我的理解是这样的，我觉得互联网时代的企业文化建设，它的核心是两个方面，开放和包容。我觉得文化会更加开放、更加包容，更加倡导员工的自主，更加提供员工愉悦的工作环境。在传统的企业文化里面，有很多，比如说以服从为主，以执行为主等等这样带有强制管控痕迹的烙印在里面，那么在互联网时代的企业文化，更应该去尊重人性，更应该去开放，更应该去鼓励员工的创新，所以这应该是它们本质的区别。
至于挑战，我个人认为，就是说这种文化的转型，必须意味着我们心态的变化，我们如何去拥抱变化，如何真正地在互联网时代和时代接轨，为创意精英创造一个适合他成长、适合他发展、适合他能力发挥的空间，这个我觉得是一个核心。如何从旧的文化里面转型过来，因为中国大部分的企业，在计划经济我们学习苏联的模式，是以直线职能制这种组织架构为主的。在中国的传统文化里面，我们唯领导是从，所以很多企业的企业文化里面，留有老板很深刻的烙印。我们很多人，在文化的建设过程中，以服从为主、以老板的意志为转移，而不是以创意精英的发展、以人才的发展、以开放为主，所以这种转型的过程中，还是面临着很大的挑战。
3、王兵：新的时代，重新定义了公司和管理，激活个体成为企业持续发展的必然。原来集团化的人力资源管控体系也受到了冲击，对于众多国内集团化人力资源管理的企业，人力资源管理是如何应对的，又将走向何方？
赵炜：第三个问题，实际上对于传统企业的集团化人力资源管理，我本人很早就开始研究这个课题，大概是十年前，我就在研究集团化人力资源管控模式，我们当时也是基于传统的人力资源管理理论，传统人力资源的集团化管控里面的核心是集权和分权，是权利界面的划分，实际上这个里面还是以控制为主，我们怎么样去达到协同共享，怎么样去把核心的风险管控起来，所以就有人提出来了说“要在中央，事在四方”这样的管理特点。又比如说，我们最早提出来的管总额、管领导、管标准这样的管控模式，所以我们提出来了，像政策管控中心、共享服务中心、运营管控中心等等这样的模式。
我们可以看出来，这些一切的理论都是基于传统的工业时代管理的思维，基于管风险，以管和控为主的，那么在互联网时代，我觉得集团化企业人力资源管理的转型，仍然是怎么样去营造一个公共服务的平台，怎么样去提供公共的服务，怎么样去通过集团的人力资源管理，来营造适合创意精英发展的文化平台，这个是我认为转型的主要的核心。
尤其是互联网和大数据的应用，很多基础性的工作，都可以通过互联网工具或者通过大数据的云计算去解决，而剩下来的工作，我个人认为，戴维·尤里奇的三支柱里面的核心是我们是怎么样去做好人力资源共享中心，人力资源专家中心，包括人力资源BP，怎么样去营造公共的服务平台，这个我认为是它的重心和重点。
4、王兵：这两年，绝大多数企业都有找人才难的困惑，一方面有很多人找不到工作，另一方面又有很多工作找不到人，互联网新兴专业和管理人才更是稀缺，这种情况将会导致什么样的后果，企业解决人才难题的出路又在哪里？
赵炜：企业和人才的匹配，我个人认为，仍然是信息不对称所造成的。第一个就是说，企业需要的人，一定是在这个社会上存在的，只是我们没有有效地打通信息渠道。如果打通了信息渠道，合适的人才一定会找到合适的企业。就是因为信息不对称，所以造成了企业和人才没办法匹配起来。
除了这个根本的核心原因以外，第二个我认为对企业来讲就是说你关于人才的定义，你到底需要什么样的人才，我觉得应该有明确的定义。比如说，我根据我们企业的现实和我前面分享中提出来的三个主要的特点，人才就是说你要有很强的学习力，你要有非常强烈的自驱能力，也就是你的兴趣和爱好，第三个方面就是你要有很强的主动性。只要我们对人才的需求定义清楚了，我想我们一定能够找到合适的人才。
对于人才来讲，我觉得是你的期望值、对自我的评估、和你对于企业的期望，大部分的人会造成高不成低不就，这个里面核心的问题还是对于自我认知的不足。
互联网时代，由于信息的无缝对接，我觉得会迅速地解决人才和企业的对接。
5、王兵：人力资源生态圈是今天很热的一个话题，也是时代的使然！我们来预测一下，人力资源生态圈将会如何发展，在生态圈中我们能做些什么呢？
赵炜：我觉得人力资源生态圈的建设的核心需要我们各位的参与。今天我们可以看到，在互联网时代，信息的传递、信息的传播非常重要，知识的传播已经零成本。我非常认同段泓冰老师所讲的，今天我们可以在线上学习到任何的专业知识，我们学不到的是思维模式、知识的运用方式。我想人力资源生态圈本着共享共赢，为大家共同服务的宗旨去发展，它的核心一定是需要我们各位大力的参与和支持，所以我们共同去支持、共同去打造属于我们共同的人力资源生态圈，那样我们的人力资源生态圈才会越做越好。
结束语：
赵炜：由于时间的原因，我今天第一次对着电脑这样去分享，无论是从思维的连贯性还是从表达上，我个人认为都可能存在着很多瑕疵，希望大家提出批评和指正，也希望大家和我共同地多探讨人力资源管理的问题。好，谢谢大家！
