接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。更为可笑的是，那个系统的设置简直愚蠢之至！即使不做back flush，也可以做成品入库！
我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但那都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！
我越来越明白为什么这个公司的确是需要我了。
接下来的review 更让人震惊。
因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是忘记了做。问题是如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goods receiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会“自动入库”！也就是说，你从WIP（work in process ）做了1000个成品的回冲，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存！这简直就是神了！也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！当我发现了这个问题之后，我立即把我的物流经理、计划经理喊到我办公室，我说：
第一：我们的成品仓、半成品仓一定会有差异；
第二：这些仓库里面一定有实物入了库，而系统没有入库的库存，反之也可能存在；
第三：针对仓库与WIP之间，同样的问题就是，有些库存做了back flush而没有入库，而入库了的可能还没有做back flush，反之也可能存在。
最后，我说，我们成品仓、半成品仓管理的一踏糊涂！
改吧！
阻力随之而来。
