CMO首席物料官连载之 -17- 库存持有是有成本的

程晓华 原创 | 2015-12-24 15:24 | 收藏 | 投票

 玩的最不过瘾的则是SK这个项目,憋气,但又无可奈何。

按照协议约定,客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer (缓冲库存),必须要这么做,否则就是违约,同时原材料还要求我们至少准备2个周的。

  这个客户的产品最大的特点就是小批量,多品种,所谓的 low volume, high mix, 产品型号多的跟蚂蚁似的,但根据我们的分析,这里并非没有机会:

 第一:其实客户的原始需求预测并不是很糟糕,预测差异率大约在30~200%之间徘徊,这已经是很好了,尤其是比较起前面提到的项目SA,已经是好多了。根据我们的PLC报告,项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间,但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上,库存周转率18次以上。所以,要玩SK这个项目应该说,我们在能力与经验上是有把握的;

 第二:尽管这个项目属于小批量,多品种,但按照ABC分析法,我们还是发现它只有七八个大model (型号),却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的,先不去管它们怎么波动;

 第三:几十个产品总共用到大约1000颗物料,而每一个产品大约用120~150颗料,这就说明,其中有大量的物料是公用的,也就是说,在原材料的库存策略方面,有着很大空间去利用库存的聚集效应。

 第四:正是基于以上分析,我们认为该项目就总体库存来讲,成品一个周足够,原材料库存按价值不超过2个周即可,WIP两三天的,那么其理论库存天数不超过4个周,理论应该库存周转率大约可以做到12左右,甚至更高。

然而遗憾的是,SK这个项目,我们的实际库存周转率只有5次左右,这严重地影响了我们的整体库存周转,而且仅仅这么一个年产值不到200M$的项目,它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%40%,而其产值却只有总产值的10%不到!我们的财务也注意到了这个问题,于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了,看能否通过他们跟客户修改合同条款,因为很清楚,这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛!

  GAM的回答令人吃惊!

 这个项目6%OPoperation profit – 运营毛利),有点库存算啥!

 我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest – 息后利润)吗?她说不知道啊,我们也不measure(衡量)这个指标。

 我们说其实您这个项目是赔钱的,至少赚的钱连您的工资都付不起。

 怎么会呢?她说。

 我们说你看嘛:

-         年产值 200M$

-         6%OP,就是:200M*6%=12M$

-         平均库存为200/5=40M$

-         假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40*30%=12M$

-         那么,OP-库存持有成本=12-12=0 !!!

         哇! 她说,原来是这样啊!但是,这跟我有什么关系呢?况且库存持有成本怎么会这么高呢?怎么算的?

个人简介
程晓华(john cheng),《制造业库存控制技巧》、《cmo首席物料官》著作者,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师;“tim全面库存管理”咨询创始人、 独立顾问
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