CMO首席物料官连载之 -24- 全球会议上我的四点建议

程晓华 原创 | 2015-12-25 13:12 | 收藏 | 投票

 日子过的无聊但也舒坦,转眼到了2006年的7月份,Bush老板在香港召开了一个global sourcing & materials management meeting(全球资源与物料管理会议),要我们各自阐述我们的年度战略。对于全球物料管理这一块,我在会议上主要阐述了四个问题:

1.  关于需求管理,我提出了 “load less, chase more”的策略。

       具体来讲就是少放MPS,多追料,目的就是从源头、系统化地减少库存,提高库存周转率。这么做的理由就是,第一,客户的预测往往大于实际需求;第二,pull in(往前拽料) 往往比push out(推迟交货)更容易成功一些,因为往往供应商是愿意帮忙的,这有利于提高他们的产值嘛;第三, pull in 会让计划员、采购员们更加“聚精会神”,因为他们需要适度的紧张–生产线停了,连工人都会骂娘的,老板也会打听是“谁管的料没来”,而他们往往不太care(关心)库存是否多了-库存越多,他们越“安全”,所以对push out也就不那么积极了。当然,这个东西说起来容易,做起来很难的,这是有风险的,这需要跟踪产品生命周期,并做大量的基础性的数据分析工作 – 做为公司的物料总监,这也是我每天必做的功课,我甚至decline(拒绝)了老板们的很多会议邀请,目的就是每天都能够静下心来研究琢磨这些数据,以尽可能地对MPS做出比较正确的判断。然而可笑的是,我们的巴西工厂的物料经理听了我的演讲后,很是激动,当场捞起电话就打给他的手下 – 我这次来香港最大的收获就是跟John(指我)“学会”了怎么样控制库存!我才“明白”他们中国工厂的ITO(库存周转率)为什么比我们高出那么多了!你们立即把SA的预测给我砍了!它不是说每周100K吗?给老子放50K!我说,兄弟兄弟!别太激动了,没那么容易的,你需要一个产品一个产品地去分析他们的行为,譬如历史订单,历史预测差异、产品之间的相关性等等,而且还要有相关的库存策略做基础,然后才能最终决定MPS放多少。那个巴西小子说,没事没事的,我被你的演讲彻底打动了,我相信你说的!我决定这么做了!我说那好吧,我只是做了个演讲而已,而且讲的非常笼统,您这么快就学会了,您真聪明啊!但出了事情我可不会承担任何责任的。他说您放心。结果我从香港回到办公室不到一个周,那小子从巴西给我发了个邮件求救!下面是那个邮件的对话:

-         Hi John, please help! 请帮忙!

-         Help what? 帮什么?

-         I have shortage on part # can you check and feedback? 我有物料短缺!

-         Why shortage? 为什么有物料短缺?

-         I de-rated the MPS loading, but, actual orders come! 我减少了MPS,但实际订单却来了!

       果然!让我给说着啦!

        这就跟那小孩子玩斧头似的,没砍着别人,结果把自己的脚给伤了!

2.   关于供应管理方面,我当时提出了开发供应商交货灵活度的思想,并将此做为考核GCMGlobal Commodity Management-全球商品管理)的一个KPI(Key Performance Indicator – 关键业绩指标)

长期以来,我们已经认识到我们一直陷入在所谓piece price only (只关注单价)的怪圈,因为GCM的考核目标只是CR-cost reduction(成本降低),几乎没有别的,至于接受各个工厂的shortage escalation(物料短缺逐级上报)并帮助工厂解决物料短缺问题,似乎也没有起到多大的作用 – 第一,物料一旦出现短缺,到了GCM那边,实际上已经是马后炮了;第二,最终问题的解决往往不是因为GCM起了作用而是因为客户或者工厂的努力。而如果GCM能够系统化关注供应商的交货灵活度,将其作为KPI,那么它所起的作用就会远远不一样了 – 物料的短缺就有可能由救火状态转变为预防状态,而且更重要的能够帮助我们系统性降低整体库存,而库存持有成本的降低这一块,对于整个公司全球的现金流将是一个巨大的贡献。然而遗憾的是,我们从来没有人真正地去关注这个领域,道理很简单,“人们往往只去做老板要检查的事情”,况且我们的KPI是与奖金、晋升挂钩的,不是KPI的东西谁会去真正感兴趣并去做呢?

 Bush听了我的演讲,觉得很好,当场表示我们可以试试。

关于供应方面,我还提出了另外一个所谓GAPP的概念,即Global A Parts Procurement(全球A类物料采购)。这么做的目的就是就是想利用库存的聚集效应以达到降低全球库存的目的。那个时候我们全球有五家工厂,基本都是做同样的产品,手机与数据卡,公用物料、共同的供应商很多,而且大部分产地在中国(COO China),如果能够全球集中采购,全球库存的降低、呆滞责任的减少以及供货的灵活性等好处应该是显而易见的。然而可惜的是,由于种种原因,此计划最终没有得到实施。结果两年后的今天,有人在印度成立了个所谓的PSS Procurement Shared Service,可惜他们搞错了方向,也可能是出于风险考虑,他们不是做A类物料的集中采购,而是搞起了C类物料。听我们的财务总监讲,他们一年的cost saving (节省成本)竟然高达几个M$(几百万美金)!TMD!如果当时他们听了我的话,搞A呢?!何止是几个M$的节省?? 可惜,这种对公司有利的潜在的好处是没有体现在老板们的KPI里面的,所以你即使说破了天,也没有人真正地支持你。这也从另外一个角度说明了一个问题,所谓的外行内行的事情。我们向来反对外行领导内行,这是有道理的,尤其是在供应链管理这个领域,很多东西,或者说是大部分的东西,都似乎是“一看就明白”的,似乎人人都可以做,但其实不然。真正的明白跟明白不是一回事儿,懂跟会做也不是一回事儿。很多时候不在于你懂或者不懂,关键在于你是否是“真的明白”。当然,估计这也是“打工”跟“自己干”的差别吧!

3.   关于内部控制这方面,我主要提出了:

-         生产控制 – 停线的策略

-         呆滞物料控制 – 加强全球交叉销售控制以及产品生命周期的管理问题。

       关于生产控制,大家都知道lean (精益生产)一直在讲7大浪费,所谓TIMWOODS transportation 运输,inventory 库存,motion – 动作,waiting 等待,over-quality 过分品质,over-production 过量生产,defect- 缺陷,skills un-utilization 没有被充分利用的技能等等,其中过量生产是最大的浪费,是7大浪费之最。因为lean说了,浪费本身产生其他的浪费,过量生产的结果不仅仅是被过量生产的成品、半成品库存,而且还有由此而带来的额外的原材料库存以及供应商的库存 – 因为原材料库存永远是不齐套的,这个我在我的专著《制造业库存控制技巧》里面有大量的论述,在此不再赘述。

      关于呆滞物料部分,那个时候全球光我们这个事业部就有几十个M$的呆滞,而很多实际上是可以被不同的site(工厂)消耗掉的,只可惜我们的传统是各个事业部之间是相互不talk(说话、沟通)的,尽管我们有流程要求全球各个工厂要相互帮忙消耗呆滞,在下新的PO之前一定要做cross check (交叉检查),然而实际效果极差,原因很简单,那样做费劲儿,不如直接下PO来的来的痛快!至于呆滞的消耗,由于都是一些不痛不痒的问题,下至采购员、计划员,上至经理、总监们,很少有人真正地去执行这个东西。

      我的发言引起了与会者们的极大兴趣,他们都显得很兴奋,似乎是第一次知道原来物料管理还有这么大的学问。

      香港的会议结束后,我就飞回北京了跟家人度假去了。

个人简介
程晓华(john cheng),《制造业库存控制技巧》、《cmo首席物料官》著作者,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师;“tim全面库存管理”咨询创始人、 独立顾问
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