CMO首席物料官连载之 -35- 本来你们就没多大用处

程晓华 原创 | 2015-12-29 17:19 | 收藏 | 投票
关键字:首席物料官 

 第二天一早,我们的例会,看PO actionsMRP 行动计划)的执行情况,这也是第一次在佛山看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张,说他们从来没有看过这个,天天光追料去了。我说这怎么可以呢?你们是缺料缺怕了吧?!搞供应链管理的人,你怕什么嘛?!大不了就是de-commit (出不去货)或者line down (生产停线)嘛!

他们哄堂大笑!说,老板,那如果像您说的这样的话,公司还要我们这些人干吗?

你们是没有多大用处啊,我说,我只是说大不了de-commit 或者line down,而你们呢? 不仅仅如此吧?给客户的货,出不去,生产线说停就停,而且线停了还不知道,更可恶的是,仓库都已经爆仓了,你们还是在天天加班,拼命地追料,结果怎么样呢?还不是“该来的不来,不改来的都来了”?!

他们说老板啊,您是不知道啊,这计划天天变啊,我们都应付不过来了。这是几个采购经理说的。

为什么计划天天变啊?你知道吗,就是因为你采购买不进料来!这是我的计划经理说的。

还有吗?我问。

 还有就是PM的销售预测乱放,老板昨天你也看到了。其中一个叫Joyce的计划经理讲。

我说,还有呢?

他们说没了,主要就这些原因。

那我说,既然你们都“明白”原因何在,为什么不去解决呢?

他们说,我们一直在解决啊,解决不了啊,老板,就靠您了!

我说,真的需要我来解决吗?

他们说,当然了,您是我们老板嘛!

我说,我怎么听说我已经是你们过去三年里面的第六任老板了?你们平均每6个月换一个老板??

他们笑嘻嘻地说,是啊是啊,老板,您是这儿的第六任老板,而且过去的老板一个比一个在这里干的时间短。数第一个干的时间长,大约1年,其他的也就是三五个月,嘿嘿。那意思很清除,您估计也在这里干不了多长时间!

我说,如果我把你们全部干掉呢?!是不是我就可以在这里突破历史,多干一阵子呢?

他们集体沉默了,类似那种“默哀”的状态 

我接着说,如果计划不是天天变,还要你们在这里干嘛?当然,计划天天变的原因可能有三个,一个就是客户的订单天天在变,这是可能的,但并不意味着我们内部的生产计划甚至采购计划也需要天天变,这里面存在着一个如何整合SOIPsales, operations & inventory planning 销售、运营与库存计划)的问题,昨天我们跟老板Sam吵架基本就是这个意思;第二个原因可能是物料计划本身的问题,如CTBclear to build清楚的知道能做多少,一个物料管理流程、报告)没有做准确,尤其是对于在手、在途库存没有搞清除;最后可能就是因为突发事件,如供应商突然违约,没有及时交货,或者出现品质问题、关务问题等等。

  针对SOIP的问题,我接着说,我想这个事情必须要一步一步地来,现在看来这个在这个问题上,我们的阻力很大,不仅仅有来自于那些PM的阻力,更有来自于我们老板的“无知”而产生的压力。但这个问题我们必须死死地抓住不放,不管阻力又多大,否则我们就会永远处于目前这种被动挨打的状态。这是我做为物料总监的责任,当然我也需要大家的支持,我们需要齐心协力地去排除干扰,跟那些顽固势力,包括我们的老板Sam去做有力、有利、有理的斗争 。还好,MPS loading的权力还是掌握在我们的手中,没有被那些疯狂的PMGAM们所掌握,这很好。供应链管理,“无知”=“没有知识”,如我们的老板Sam,并不是很可怕;无知者“无为”=“不做为”,也没有关系,如我们管生产的总经理Ted,此人听说 还是个CPMcertified purchasing manager 认证采购经理),其实啥也不懂,就知道乱喊乱叫,还好,没有几个人听他的,所以难有做为,也不可怕;最可怕的就是“无知者”还“无畏”=“无所畏惧”,这种人破坏力极强,就如同我们全球那些搞lean的人 ,被上面授予很大的权力,什么也不懂,也不尊重别人的专业,就知道猛搞、瞎搞,这是最终要失败的。但是,在没有人真正地跳出来约束他们的行为的时候,这种人会把事情搞得很糟糕,整个公司就会鸡飞狗跳的,乌烟瘴气,如同当年的文化大革命一样。目前我们面对的“无知无畏”的人主要是那些PMGAM,他们的疯狂的破坏行为是显而易见的。因为他们是销售,是客户服务,动不动就喜欢拿客户压我们,也压我们的老板们,所以我们必须想办法打掉他们,即使打不掉,也应该在精神上彻底摧毁他们!至少要让他们明白他们应该干什么,不应该干什么,绝对不可以听之任之下去。教育别人物料管理知识是我们的责任,这是没有办法的事情,因为我们是替公司计划钱、花钱的人,我们是决定公司生死的人,其他任何人都不配,包括我们的老板Sam他们,更不用说那帮愚蠢的PM们了。

大家知道,需求与供应链管理的实质问题其实就是一个库存的控制问题,也就是做什么、什么时间做、做多少的问题,而解决这个问题的关键则很明显又是个“计划”问题。而所有的计划当中,需求计划管理则又是计划中的计划,是计划之王,而需求计划的关键则是PLC,所以,我决定拆分目前的计划部,单独成立一个DP-demand planning 需求计划组,由Joyce负责,直接向我汇报工作,主要职责就是分析产品销售预测、监控客户的订单与历史消耗,并根据产品需求行为曲线,判断产品生命周期,建议MPS loadingDP的工作接口就是PMGAM以及生产计划、物料计划组。

CTB不准确的问题更多的是一个物料部内部管理的问题,可能是人员经验、水平问题也可能是态度问题,我决定由Jane挑头,专门负责MP-物料计划工作,具体来讲就是做好CTB,并及时预警物料短缺。其接口则是采购部、生产部以及内部的DP等。

至于采购部,则是根据不同的commodity分成4块,由现在的4个采购经理分布负责,主要职责则是很清楚的 - 执行来自MP的物料计划以及PO actions,并不允许自己对交货做出判断;对于物料计划的合理性问题,可以提出自己的反馈意见,但必须绝对无条件执行,除非反对有效。

我说,各位,今天是第一次开关于PO actions的会议,我也就不难为大家了,自己回去好好看看这个报告,结果是令人触目惊心的,有的需求GAPGAP=要求的交货日期-供应商承诺的交货日期)是几百天!这到底是人为错误还是真的就是这样?请你们回去后逐条逐条地看一下,需要确认的就赶紧确认,需要纠正的就赶紧纠正,下次review, 我可能就没有这么好脾气了。

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个人简介
程晓华(john cheng),《制造业库存控制技巧》、《cmo首席物料官》著作者,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师;“tim全面库存管理”咨询创始人、 独立顾问
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