争论的焦点还是那个怪胎的销售预测，800K, 500K, 500K …那个。我还是坚持不能这么放，因为这不但不利于解决物料短缺问题，反而只能让事情更加糟糕，这是稍微有点供应链常识的人都可以看得出来的，但Sam跟那帮PM非坚持这么做不可，而我则是坚决不同意，我说明明连产能都只有800K的一般左右，况且还有几颗关键的mosfet根本就不可能拽进来，我们为什么要放这么多？？我坚持顶多放450K。这个时候有个PM说了，John，你们的人在你没有来之前一直在follow我们的销售预测啊，而且这个800K也放了好几个月了，你突然改成400K，那不是会产生很多的push out 吗？我说对啊，该push out就得push out啊！
Sam一听，那怎么行呢！怎么可以push out啊！我说为什么不可以啊？用不了就得push out啊！当然，对于那些critical （关键的）物料，我们要考虑手工过滤，不会真正的push out ，但手工过滤要耗费大量的人力、时间的，不到万不得已，我们不会那么做。对于那几颗关键的物料，我们已经在系统里面设置了缓冲库存，您要求下risk order的那几个料，我们可以手工过滤，没有问题的。
他说如果这样的话，到时可以接受。
我趁机说，是否可以这样呢？我一月份的800K分别放在其他几个月，如，1、2、3、4月份各放400K，后续几个月，直接放300K？
这时，那个高级PM说，那样会缺料的！
我说为什么？
他说客户有时候一个月的实际需求会大于400K的。
我说我问过你的，你没有这方面的数据，我让我的人统计过了，客户去年一年多来，每个周从我们的HUB里面实际叫料大约50～80K左右，也就是在平均每月200K～300K间，我放400K已经很多了，但考虑到VMI而且我们也有产能，前4个月多放点儿，后续放300K是没有问题的。他说那万一客户明年的需求大大地超出这个200～300K的需求呢？我说那是可能的，但万一客户的需求还不如今年呢？即使超出这个需求又能如何呢？那你会产生物料短缺啊，他似乎很懂行地说。
我说不会的，尽管我不敢保证100％地不缺料，如出现天灾人祸等等，但是99％的情况下我是敢保证没有问题的。他说那你只load 400K的MPS，而如果客户的需求是500K呢，譬如说？那你就会缺100K的物料啊！你到时候怎么解决啊？他理直气壮地问我。
我说不好意思啊，我是典型的山东人，说话很直接的，语言表达能力又有限，我说了，您别生气啊！他说您说吧，我不介意的。
我说那好，您刚才的算法看起来很有道理，但在需求与供应链管理上，那被看作是“猪的公式”。
他说你骂人嘛！
我说你看，我说了嘛，你说你不介意的。
他说好好好，我不介意，但你能告诉我们为什么吗？
我说你知道我干供应链管理有多长时间了吗？
他说听说您干了很长时间了，怎么了？
我说到现在为止，我整整做了15年的供应链管理工作了，自认为有点体会，但我怎么可能把我15年的体会一两句话就跟你说明白了呢？他说那您就简单点说嘛。
我说了， 我说，您那是“猪的公式”啊。
您还在骂人，他说。
没有，我说，我是在对牛弹琴！
你看你看，您一会儿骂我们是猪，这会儿我们又成牛了！但您还是没有给我们解释啊？！
我说我解释不了，因为我表达能力有限。
Sam说，那就这样吧，你1、2、3、4月呢各放600K，剩下的每个月放200K，就这么办吧！
我靠！我心里想，这简直是“蠢猪的公式”！
我说您这样还是个大问题啊！
他说什么问题？
我说，您看啊，这4个月的MPS远远大于我们的产能，导致的问题就是我们一方面可能会爆仓，另一方面我们可能还需要push out，何苦呢？？！
他说我不管什么爆仓不爆仓，那是物流管理的事情，我只管料！Push out你也不要搞，你那是EMS行业的做法，我们是ODM！
我说Sam， 我尽可能用比较平静的语气说话，这跟EMS与ODM有什么关系呢？这充其量是一个MRP的基本逻辑嘛！
他说你不要跟我提什么MRP！MRP就是给EMS这种行业设计的嘛！
我靠！开天辟地第一次听说MRP是专为EMS行业设计的！
我无话可说了！
当你碰到一个猪老板的时候，你只有两个选择，你要么把猪杀了－跳槽离开，你要么把自己也变成猪－继续留下。
我当时真想说，猪，我不干了！
但是，回头一想，不行啊，可能还需要在这里忍辱负重地当几天猪啊，毕竟，再过两个月就是春节了，上哪儿找工作去？把猪杀了是痛快，但谁能跟钱过不去啊？再个说了，这头猪也不一定能在这里干多长时间啊，Selex别的不说，VP换的最勤了，跟走马灯似的，保不准哪天他先被人家干掉呢！
这话还真让我给说着了，不到3个月，Sam的老板，也就是我们这个事业部的总裁Greg就被悄没声地拿掉了，Sam也紧跟着消失了 － 这是后话，我们先放着不提。
