CMO首席物料官连载之 -43- 又有人找上门来了

程晓华 原创 | 2015-12-30 11:25 | 收藏 | 投票
关键字:首席物料官 

 说起来,这家供应商是很特殊的,特殊就特殊在他们既是我们的供应商,又是我们的竞争对手,而且是非常强劲得我竞争对手,尤其是在亚洲,他们把我们打地一塌糊涂,公司名叫FXS,英文发音类似FOX,狐狸,但我更感觉他们像流氓。

那天来了个叫Tony的销售经理,是跟我一个叫Luther的采购经理一起来的。小伙子倒也蛮客气的,一进门就跟我说,老板啊,你得帮忙啊!

我说怎么了?

Tony说,你们欠了我们38万美金的liability 的款啊,到现在一分钱没付啊!

TMD,又是一个讨债的!我心里骂道。

我说,怎么回事啊, Luther , 38万美金,够你小子好几年的工资了,怎么会欠人家这么多钱啊?

老板,严格来讲不能说是我们欠他们的,只能是说我们对liability的问题还没有达成一直,Luther 不紧不慢地说。

告诉我整个故事的经过,我说。

那我需要查查,Luther 说。

我靠!人家都打上门来了,38万美金啊,够枪毙你好几回的了,你TMD还要查一查?!我上火了!

Luther 不吱声了,闷着头不说话;那个FKSTony则是很激动的样子,似乎那38万美金马上就可以到手的样子。

我说Tony你先回去吧,再给我两个周的时间,两个周之后,一定给一个答复,但在这之前,必须照常发货,否则就没得玩了。那小子屁颠屁颠地走了 - 说句实在话,我打工这么多年,最TMD瞧不起的就是像FKS这种流氓公司,我在MBI的时候,公司有个不成文的规定,凡是FKS出来的人,我们一个也不招,原因很简单,凡是来深圳的热血青年,一时半会儿找不到单位的,又没钱吃饭了、喝酒的,基本上都是到这家公司报到来了。我到了Selex之后,有个手下也是这家公司出来的,他说FKS好啊,你进去后,“管吃、管住,每个月还给你几个零花钱儿”。

Tony走后,我把Luther 还有物料计划经理Jane给喊到我办公室,给他们两天的时间,把FKS事件的整个过程给我写出来,并做waterfall 分析,看看我们到底是否欠FKSliability,如果欠,欠了多少。我说这不是个小数目,你们花点时间,好好看看,同时让FKS再次提供证据,我们双方对比一下,看看出入在那里,星期四我们跟你们一起看看。

周四我看到的结果让我哭笑不得,因为他们算出的结果是48万美金,而不是38万!也就是说,按照他们做的waterfall 分析,我们应该赔FKS更多的钱!

看着手下这帮经理们,我实在是无话可说!

谁来给我讲讲到底怎么回事儿?我问。

我说吧,Luther 说。

OK,我表示同意。

这里面一共牵掣到3颗料,其中第一颗料(我们称之为A1吧)是2005EOL的,过去近两年了,按照他们的算法我们应该承担30万美金的Liability,而按照我们自己纯粹的waterfall 分析,我们应该负担48万美金左右;第二颗A2大约是1年前EOL的,我们应该承担5万美金;第三颗料A3大约是在您来之前两个月EOL的,我们应该承担3万美金。

A1过去这么长时间了,为什么FKS才来问我们要liability 呢?Luther 你在这里好几年了,你应该知道怎么回事吧?

其实他们是从A3  EOL的时候才想起要A1/A2liability 的,Luther 说。

他们以前就没有要过?我有点怀疑地问到,难道FKS的人能够愚蠢到两年后才来要什么liability?你让他们据证,他们什么时候开始向我们claim liability 的?有个mail也可以啊;另外,我想知道,他们的30万美金是怎么算出来的?我们自己的算法是否正确?你们再回去研究一下,下周二之前我们必须先弄清楚事实,我尤其对A1这颗料感兴趣,我跟他们交代到。

周二出来的结果还算是有点东西:

A1这个料当时正常的采购提前期是10个周,按照VMI合同约定,我们需要承担10+2=12周的责任,其中的2个周是应该放在HUB里面的库存;按照waterfall 分析,这个料EOL的时候,我们历史消耗总计880,000,而历史最大预测总量则是1,000,000, net excess (净呆滞)=120K, 按照当时价格$1,5,我们的责任是$180K,再加上两个周的缓冲库存大约1,000,000/10*1.5*2=300K,总共就是180K+300K=$480K! 也就是48万!问题是,我们已经查出记录,当时Hub里面的实际库存大约只有150K, 价值大约$225,000,这笔钱已经跟客户清理了,而且财务记录证明,这笔钱已经返给FKS公司了,也就是说,我们最大可能承担的责任就是那个$180K了!既然已经把HUB里面的呆滞库存清理了,这说明,当这个料EOL的时候,大家确实谈过liability的问题,那为什么两年之后FKS还来要钱呢?而且是$300K呢 ??原来他们是把自己“实际剩余的库存”还有那些所谓的没有取消调的PO都算给我们了,这也没关系,这些东西按照正常逻辑都应该包括在那10个周里面啊?

我说Luther 你们有没有派人去FKS盘点过他们剩余的呆滞库存包括原材料、WIP以及成品的?Luther 说没有,当时太忙。

我说那把他们的计算依据给我看看,那30万美金是怎么算出来的。

Luther 一打开那个EXCEL表格,我看了一眼,就说,你们被FKS蒙了!

Luther说,怎么说,老板?

我说你看,FKS的人聪明反被聪明误!A1这个物料,按照他们的BOM表,一共需要8个原材料,有电容、电阻、IC,还有小螺丝、外壳等等,你用他们报的库存+PO除以每个物料的BOM用量,你看结果是什么?

Luther 一列公式,说,正好100,000呀!每颗料都是!

我说Luther,你相信这个结果吗?

Luther 说我明白了,老板,我明白了!FKS也忒他妈的欺人太甚了!

你们明白什么了?Luther, 老板,我怎么还是一头雾水啊?Jane, 那个物料计划经理懵懵懂懂地问道。

我说Jane啊,把自己的脑子啊要多用到业务上啊,我要出去抽烟了,只问你一句话,“100斤面粉能做出100斤馒头吗”?

100斤面粉能做出100斤馒头?那除非加水啊!

笨呢!

后来的事实证明,后面的两个“馒头”(A2/A3),FKS也给我们“加水”了,这个流氓公司啊,做事情一直这样,但你又奈何不得她,至少像Selex这种公司是没有办法的 - 这是两个极端,FKS耍流氓,手段无所不用其极,但人家关注运营,关注利益,据说公司运作结构、政治环境一直比较稳定;而Selex呢,是这个行业的君子,向来彬彬有礼的样子,但没有真才实料,尤其是元器件方面,跟FKS是竞争对手,回过头来还不得不买人家的东西,你说能好了吗?况且这几年政治玩的太多,所以竞争能力也就越来越弱了,不断地丢掉客户。

个人简介
程晓华(john cheng),《制造业库存控制技巧》、《cmo首席物料官》著作者,《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师;“tim全面库存管理”咨询创始人、 独立顾问
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