丁雪峰、朱勇国:打造雇主品牌 获取人才“溢价”

雇主品牌能使潜在员工更愿意来企业工作,使现有员工更愿意留在企业工作,甚至愿意在物质利益低于其他招聘方的情况下应聘或留在这个自己心目中的最佳工作地,使得企业在劳动力购买价格和劳动率方面都能获得人才“溢价”。原文刊登在北大商业评论2015年第1期。

 

 

丁雪峰    首都经济贸易大学人才学博士

朱勇国    首都经贸大学人力资源管理系系主任

                   

现代商业正日益进入“人才竞争”时代,许多企业为获得生存与竞争优势,被迫或主动加大人力资源的投入,导致人力成本不断增加,在劳动力市场重复着让许多制造业企业陷入困境的的“价格战”;同时,由于人才稀缺,企业在招聘中往往无法实现精准“定位”,花了高昂成本招聘的员工却与企业需求无法完全匹配;而劳动力市场供求关系的逆转,又导致很多员工的忠诚度和工作投入不足,无法发挥招聘者预期中的“组织效能”。

根据营销学理论,通过精准定位、打造强势品牌,是避免“价格战”、获得顾客忠诚度的最有效手段。进入21世纪以来,随着人才竞争的加剧,雇主品牌(Employer Brand)的概念也受到日益关注,成为企业在劳动力争夺战中获得竞争优势的核心理念。

                   雇主品牌也是一种营销

雇主品牌Employer Brand是公司在人力资源市场上的定位是指在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。打造雇主品牌有助于雇主形象的建立和塑造,从而提高企业的社会影响力和好感度。

雇主品牌包含两部分:雇主品牌包括外部品牌和内部品牌。内部品牌是在潜在的雇员中树立品牌,使潜在员工愿意来企业工作,使现有员工愿意留在企业工作,甚至愿意在物质利益低于其他招聘方的情况下应聘或留在这个心目中的最佳工作地,使得企业在劳动力购买价格和劳动率方面都能获得人才“溢价”。

外部品牌,则是指向外部社会,包括顾客、媒体、员工家属等树立品牌,其手段主要是体现公司的承诺、为现有和潜在员工所提供的独特的工作经历等。

从战略层次上看:雇主品牌的传播应该做到内外兼修,同时涉及对内和对外传播。雇主品牌的对内宣传可以被视为市场营销行为的一种,即主体(营销者)是雇主,客体(顾客)是雇员,主体用来满足客体的产品就是工作本身。所以雇主需要做的就是将员工放在管理的中心地位,通过内部营销和激励手段满足雇员的物质、精神追求的合理需求,激发雇员的工作热情,培养员工自主、自发的服务意识,在实现员工成长的同时实现企业各部门之间的战略协同。

从战术层次上看:可以将营销学中相关理论运用在雇主品牌的传播上,从而对雇主品牌进行有效的推广,让企业在当今激烈的人才市场竞争中赢得先机。

雇主品牌理念与营销、传播策略,对于受困于人才瓶颈与劳动力市场恶性竞争的中国企业来说,无疑具有更重大的现实意义。但无论是中国本土企业还是跨国企业,在打造雇主品牌方面普遍面临着很多认识误区和技术上的困境。

 

本土企业:需扫除障碍

本土企业打造雇主品牌主要存在两大障碍,一是雇主塑造雇主品牌意识不强,对雇主品牌的理解存在“盲区”;二是即便意识到雇主品牌作用,也认为它是大企业的“贵族游戏”,只有拥有经济基础的企业才搞得起雇主品牌的建设,中小企业心有余而力不足。          

打破“贵族化误区”

雇主品牌成为贵族话题,主要有两个原因:一是只有拥有财力的大企业才能支付得起公共传播的媒介渠道,因而管理者认为有钱的企业才可以打造雇主品牌;其次是因为大企业的公共地位和话语霸权,更容易受到公众的关注,人们更希望成为大企业的员工。由此造成了雇主品牌的“沉默的螺旋”现象:越是大企业越注重雇主品牌,越能吸引人才;而中小型企业只能在人才争夺市场中处于被动地位,慢慢淹没在市场竞争中。

 但事实上,和谐的劳资关系、独特的工作体验、个人价值的认同与实现并非建立在“金山”之上。 作为企业在人力资源市场上的定位,“雇主品牌”代表的是公司对内部现有人才和外部潜在人才的“承诺”。

雇主品牌应该是企业长期战略目标中的重要组成部分,需要长期投入,并分不同阶段和重心来打造。诚然,雇主品牌的建设需要财力支撑,但在不同的企业成长阶段,雇主品牌打造的重心应有所不同。

对于创建期和成长期的企业,雇主品牌的打造应该多注重公司文化、企业制度和工作氛围等内容;对于成熟期的大企业,雇主品牌就需要从企业文化、企业制度、薪酬福利体系、工作环境、员工职业生涯规划等一系列建设中挖掘其内在价值,帮助企业打通内外声誉。

尤其需要指出的的是,打造雇主品牌并非一日之功,关键在于伴随企业的成长初期就要开始孵化雇主品牌。

明确目标雇员与定位

如同产品品牌一样,雇主品牌的建立必须通过市场细分明确其目标雇员范围及其需求特征。员工对职业发展和绩效薪酬的态度会因年龄、性别的不同而不同。例如,女员工更加注重职业满意感;另外,美国人更看重创新性和冒险性,而欧洲人则更看重个人发展机会和职业满意感等等。

因此,负责建立雇主品牌的团队首先要明确企业需要的人才类型,设计好人才引进的知识、技能、责任心、公民道德等层面的基本标准。其次团队要了解企业目标人才及顾客的需求、期望,让雇主品牌能有的放矢地对其产生强大的吸引力。也就是说,不同类型的企业,对不同类型的员工,应提供不同类型的工作体验和承诺。

一般认为,雇主品牌可主要分为六种:平衡性、团队型、目的型、拥有型、精英型和个人型(如表1)。

表1  常见的雇主品牌类型

类型

定义

平衡型

员工是企业社区有价值的成员,企业支持他们工作与生活相平衡的需求。如:灵活的工作时间;企业为员工家庭生活设置的救助计划(EAP)等。

团队型

团队是企业与员工、客户互动的关键单位。

公司内部各部门、层级拥有快速、有效的沟通渠道,雇主品牌以打造高效、和谐的团队为目的。

目的型

企业向员工、顾客和社会传递独特的价值观。

企业将文化内涵与价值观融入到雇主品牌,并通过员工的形象与服务传播到企业外部,打造良好的公众形象与声誉。

拥有型

员工与企业分享收益、分担风险和经营责任。

企业与员工共同成长,共同收获,雇主向员工许诺职业发展的远景和长期价值回报。

精英型

企业提供最好的条件,聘用和保留最好的员工,并期望得到最好的结果。

企业为人才提供全面的培养体系,优厚的薪酬福利待遇,优质的事业晋升渠道,精英型雇主品牌在人才筛选上也极为苛刻,形成强强吸引。

个人型

如果员工遇到业务问题,企业将支持员工的独特性。

企业认同并支持个人价值的体现,为个人才华的施展提供便利条件和政策,组织信任会激发员工责任感。

在以上六种雇主品牌基本类型上,雇主品牌的定位除了要协调、融合目标市场的需求,还要融合特定雇主的企业家精神、人生观和世界观等。

    内重制度,外重手段

在雇主品牌建设过程中,对内要重制度,对外要重手段,具体为:

建立维护雇主价值主张的企业制度。制度是根据企业文化而设置的一种刚性约束网,它能够确保雇员组织行为的可靠性。企业制度主要以规章、纪律等形式出现,例如,企业产品操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩系统等等。

建立相匹配的战略薪酬福利体系。薪酬福利体系是解释企业文化的工具,雇主的价值观和文化,应以相匹配的战略薪酬福利体系来保障。战略性薪酬福利政策是企业雇主品牌成功建立的基础,合理、公平的薪酬福利体系不但可以保障员工的工作生活,还可以发挥出激励作用,体现出组织对员工贡献的认可以及雇主承诺的兑现。

制定雇员职业生涯规划。在培训方面,企业应通过一定的人力资本投资活动来强化员工的就业能力,使员工始终保持较强的市场竞争力。在工作设计方面,企业可以通过工作再设计、轮岗、异地派遣、海外派遣等方式丰富员工工作内容,给予员工工作更多的机会和挑战。

承担和履行企业社会责任(CSR)。企业承担社会责任,可以在公众中提升企业的形象,进而辅助塑造雇主品牌,增值企业的无形资产。

例如,华为北欧子公司通过组织“华为科技文化之旅”选拔丹麦大学生前往中国总部参观学习,既实践了社会公益事业,培养了丹麦大学生跨国界学习的视角;又在当地树立了良好的雇主形象。

提升组织工作环境。工作环境首先要确保符合安全与健康标准,保证员工身心健康;其次要增加员工在工作中的乐趣,如开设“Happy Hour”下午茶时间,增加员工各部门的分享会、团队活动、小组拓展活动等。最重要的是,要建立员工意见和建议的反馈渠道,让雇主和雇员能够及时的双向沟通,将问题解决在萌芽状态。

随着雇主品牌营销研究的不断深化,目前雇主品牌的传播、营销对象开始往高校校园提前渗入,让企业未来的潜在员工从初始状态就建立与企业的联系,增加大学生对于雇主的关注度。

施耐德电器就将企业的雇主品牌很好地在当地优秀的大学中传播开来。他们采用丰富的渠道将潜在应聘者与施耐德公司联系起来。每一次举办校园活动,都会精心设计各个环节,保证预期的目标得以实现。例如举办学生与企业的研讨会,企业会设置“能源的有效利用”、“绿色建筑”等,并邀请企业相关高管、技术专家参加,既帮助学生了解到先进的行业知识,又帮助企业物色合适的未来职工。

 

跨国企业:要填补短板

较之本土经营企业,海外中国跨国企业遭遇到的人力资源挑战,不仅更加严峻,而且也更具复杂性与特殊性。

雇主品牌加剧人才瓶颈

中国贸促会的一项最新调查显示,有75%的受访企业管理人员认为,国际化人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。在派遣中籍员工的过程中,企业面临无人可派、无人愿去、管理人员国际视野和管理经验缺乏等困境。

雇主品牌的影响力不足是导致中国跨国企业人才瓶颈的直接原因。除了企业实力本身,影响中国企业雇主品牌的因素主要有两方面:

管理思维与制度的差异。一般中方企业与被并购企业所在国的劳动法令体系、薪酬体系、福利体系等存在着较大的差异。其次,在国内行之有效的管理流程并不能直接适应海外市场。再次,国内企业与西方发达国家的管理思想和管理意识矛盾突出,国内公司的领导往往通过对下级的强势干预来管理企业,公司内部等级分明,企业制度倾向于人治而非法治;西方企业则强调权力下放,权变管理,以雇主品牌约束和管理员工的组织行为,依靠企业环境激发员工的主动性。

企业文化的“水土不服”。中国企业的文化一般包含集体主义、中庸、和谐、奋进等思想;西方的企业文化则较多的拥有个人主义、创新、合作、自由等普世观念。中西方的文化冲突,会造成员工理解企业文化的歧义与不满,导致员工负面情绪。

以海尔集团在美国的扩张为例。海尔在中国国内实行多年的“日事日毕,日清日高”的企业文化在美国公司中遭遇到了冲击。在中国,海尔要求每天工作表现不佳的员工在班会上反省自己的不足,公司称这种做法叫“负激励”,但这在美国遇到了法律和文化上的困难,美国员工认为这样做是对他们的侮辱。因此,海尔必须调整自己的企业文化,用“正激励”的方式宣传企业价值观和战略目标,让员工正确理解企业的文化内涵。

    打造过程:融合是关键

跨国企业的雇主品牌打造并不是从无到有的组建过程,而是需要将国内企业已有的文化、制度等融入到新的地域环境,符合当地的文化价值观、当地的政治、经济、法律要求,从而将雇主品牌的功效顺利的发挥出来。

进行详细的人力资源盘点,识别关键人才。企业在进行海外并购后必须深入了解自己的人力资源储备,并根据实际情况制定岗位规划,为职员“量体裁衣”,设计好员工的职业发展通道。将单纯针对个人的“一对一”加薪模式转变成“一对多”的人才投资模式。

转变人才管理思维与模式。雇主需大胆地信任人才、运用人才,让外派或本土职员在授权范围内独立的开展工作,而雇主为人才的效用发挥开设先决条件。

设计本地化的薪酬福利体系。跨国企业需设计在当地中较有竞争力的薪酬福利机制,打消员工的顾虑,保障员工投入工作。

例如华为集团在北欧的分公司就严格按照当地法律为所有雇员缴纳保险和所得税,在雇员和当地社会中赢得了良好的口碑。

做好企业文化的嫁接。跨国企业必须保证组织文化的核心价值观能够通过跨文化的解读,正确地传播到海外员工当中。只有组织文化被理解和认可,企业才能塑造出符合雇主期望的组织环境,进而管理员工的行为。同时,中方企业也要尊重雇员所在国的文化习俗,将企业文化融入到当地社会中。

以当地法律为基础设计企业制度。中资企业需要根据所在国的法律、用工制度更新组织的制度与政策,通过在组织中的“排异”反应,修正适合当地政治、经济、文化的组织制度。

搭建海外员工与雇主的沟通渠道。跨国企业需要为海外员工构建沟通渠道和求助渠道,帮助海外员工更快地适应中方企业文化和组织环境。让员工的期望和困难拥有一个上传通道,雇主可以为员工召开具有针对性的双方会谈,以便增进雇主与员工的了解,化解双方的不确定性信息,同时实现雇主品牌的对内传播。

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总之,无论是本土企业还是跨国企业,只有不断锻造雇主品牌的价值,环环相接,才能形成螺旋上升之势。

 

编辑:鲍迪克baodike@pkubr.com

作者简介:

朱勇国:经济学博士、首都经济贸易大学劳动经济学院人力资源管理系主任,教授;中国人力资源开发研究会理事,人力资源和社会保障部全国经济系列职称考试命题组组长。主要讲授课与研究领域为工作分析(岗位研究)、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工效学、劳动组织学等;著有《中国雇主品牌蓝皮书 》(合著)等。

丁雪峰:首都经贸大学博士研究生,中国第一位人才学博士,现任北方国际人才研究院执行院长、黄淮学院客座教授;主要研究领域为战略管理、领导力、执行力,为轻管理理论创始人;《人才开发概论》、《轻管理----让管理很简单的真正秘密》、《中国雇主品牌蓝皮书》系列书籍主要作者之一。

 

 

抽文:

1、企业在招聘中往往无法实现精准“定位”,花了高昂成本招聘的员工却与企业需求无法完全匹配;劳动力市场供求关系的逆转,又导致很多员工的忠诚度和工作投入不足,无法发挥招聘者预期中的“组织效能”

 

2、雇主品牌的对内宣传可以被视为市场营销行为的一种,即主体(营销者)是雇主,客体(顾客)是雇员,主体用来满足客体的产品就是工作本身。

 

3、和谐的劳资关系、独特的工作体验、个人价值的认同与实现并非建立在“金山”之上。 作为企业在人力资源市场上的定位,“雇主品牌”代表的是公司对内部现有人才和外部潜在人才的“承诺”

4、如同产品品牌一样,雇主品牌的建立必须通过市场细分明确其目标雇员范围及其需求特征。不同类型的企业,对不同类型的员工,应提供不同类型的工作体验和承诺。

5、跨国企业的雇主品牌打造并不是从无到有的组建过程,而是需要将企业已有的文化、制度等融入到新的地域环境,从而将雇主品牌的功效顺利的发挥出来。

附录:丁雪峰主要成果

著作

 

1. 朱勇国主编,丁雪峰副主编.国际人力资源管理,北京:中国人事出版社,20065

2. 丁雪峰等著.中国雇主品牌蓝皮书,北京:中国文联出版社,200710   

3. 朱勇国、丁雪峰等著,雇主品牌评价与管理,北京:中国劳动保障出版社,200810

4. 朱勇国,丁雪峰等著.2009中国雇主品牌调查报告,北京:中国经济出版社,20103

5. 朱勇国,丁雪峰等著.雇主品牌与企业社会责任,北京:中国劳动和社会保障出版社,20118

6. 朱勇国,丁雪峰等著.雇主品牌与企业公民,北京:中国企业管理出版社,20125

7. 朱勇国,丁雪峰等著.雇主品牌与企业转型,中国劳动社会保障出版社,20148

8. 丁雪峰.轻管理-让管理很简单的真正秘密,北京,机械工业出版社,20141        

9. 杨河清主编,徐斌、丁雪峰副主编.人才开发概论,中国人事出版社,20141

软件和作品著作权

1.著作权人:丁雪峰.十分钟软件V1.0,中国人民共和国国家版权局计算机软件著作权登记证书,证书号:软著登字第0327188

2.著作权人:丁雪峰.云商合作网系统V1.0,中国人民共和国国家版权局计算机软件著作权登记证书,证书号:软著登字第0226971

3.著作权人:丁雪峰.云管理软件V1.0,中国人民共和国国家版权局计算机软件著作权登记证书,证书号:软著登字第0228674

4.作者:丁雪峰.作品名称:轻管理让管理很简单的真正秘密;中国人民共和国国家版权局作品登记证书,201312月,证书号:国作登字-2013-A-00115135

 

文章

1. 丁雪峰.五大名企这样构建和谐劳资关系,劳动部《职业》杂志,200610月,1015

2. 丁雪峰.招聘经理如何规避应聘高手陷阱,《21世纪人才报》,20044月合订本,b15

3. 丁雪峰.人才共享是解决地方人才匮乏的有效之路,《中国人力资源开发》,200411月,87--89

4. 丁雪峰; 甄源泰; 雷原等.破解人才流失深层原因,中国农资 , 200612;

5. 丁雪峰.快乐工作和企业共成长,劳动部《职业》杂志,200612月,2830

6. 丁雪峰.什么是成功的人生,劳动部《职业》杂志,20077月,77

7. 丁雪峰.商业社会成功的3个秘诀,劳动部《职业》杂志,20078月,44

8. 丁雪峰.第一作者,D公司五年培训实验室,现代企业教育杂志社,20067月,62---65

9. 丁雪峰.为什么我们不快乐,劳动部《职业》杂志,20079月,72

10. 丁雪峰.雇主品牌—人力资源市场上的蓝海战略,劳动部《职业》杂志,200710月,24

11. 丁雪峰.雇主品牌的4大价值,劳动部《职业》杂志,200710月,59

12. 丁雪峰.中国最佳雇主企业评选和调研机构全景图——中国企业的“人本”冲动和社会责任意识的觉醒,《人力资源管理》杂志,200710月,86-87

13. 丁雪峰.雇主品牌战略制定的“4P”模型,《北大商业评论》杂志,200710月:136139

14. 丁雪峰.雇主品牌指数在企业管理中的应用,《人力资源报》,2007108日,A04

15. 丁雪峰.商业社会的三条成功开发秘诀,《人力资源报》,2008331日,b5

16. 丁雪峰.什么是成功的人生, 劳动部《职业》杂志,200713  

17. 丁雪峰.为什么我们不快乐? 劳动部《职业》杂志,200719 

18. 熊通成、朱勇国、丁雪峰.雇主品牌营造,劳动部《中国劳动》杂志,20084月,40--43

19. 丁雪峰,徐东升.打造企业核心竞争力的三角模型,《人力资源》,20098月:54--57

20. 丁雪峰.修炼经营, 学习管理,《现代企业文化》杂志,20106月,82-85

21. 丁雪峰.富士康还会是好雇主吗?《人力资源》,20108月:5355

22. 丁雪峰.富士康用雇主品牌阳谋行业洗牌 ,中国企业报,2010-08-05

23. 丁雪峰.不要掉进唐骏的成功学陷阱,人保部《职业》杂志,20109月,26

24. 丁雪峰.三角集团:破坏性创新,新经济导刊 , 201009  

25. 丁雪峰.你值多少钱?,人保部《职业》杂志,201010月,36

26. 丁雪峰.招商证券:成就员工是最大理想,人保部《职业》杂志,201119

27. 丁雪峰.长安汽车:从“一”到“五”打造最佳雇主,人保部《职业》杂志, 201116 

28. 丁雪峰.中国式管理悖论,【专题名称】管理科学,【复印期号】201202期,中国人民大学书报资料中心,【原文出处】《新经济导刊》()201111期第7071

29. 丁雪峰、杨河清.管理的三个逻辑起点,【专题名称】管理科学,【复印期号】201402期,中国人民大学书报资料中心,【原文出处】《重庆理工大学学报:社会科学》201310期第5358

30. 丁雪峰.五大名家谈雇主品牌建设,人保部《职业》杂志, 20137

31. 丁雪峰.决策中的轻管理,《企业管理》,20137月,

32. 丁雪峰,王辉耀.各国人才竞争制度最新走向,《中国人才》,20138月,58-59

33. 丁雪峰.中西方人才开发研究的比较,《行政管理改革》,20138月,61--65

34. 丁雪峰.西方人才观对邓小平引智观创新和发展的启示,陈化北、梁伯枢,《新时期引智实践与理论创新》,北京语言大学出版社20144月:70--79

35. 丁雪峰.轻管理七步法,《中欧商业评论》,2014;年7月:68--72

36. 丁雪峰、李黄珍.中国企业社会责任和劳动关系的发展现状,人保部《职业》杂志,2014年第22

37. 丁雪峰. 轻管理认为管理没有模式,《北方牧业》杂志,2014年第7

38. 丁雪峰、李黄珍. 雇主品牌与人才评价,人保部《职业》杂志,2014年第31,111

39. 丁雪峰. 轻管理:让管理很简单的真正秘密,人保部《职业》杂志,2013121

40. 丁雪峰.警惕管理重点错位,《北大商业评论》杂志,201412月:2231

41. 丁雪峰.“最佳雇主”启示劳资双方可以双赢,《中国企业报》,201516

42. 丁雪峰.打造雇主品牌,获取人才溢价,《北大商业评论》杂志,20151月:4455

43. 丁雪峰.人才是干出来的,让学习成为习惯,《求贤》杂志,20151月:2223

44. 丁雪峰. 用粉丝模式再造雇主品牌,《企业观察报》,201529

获奖和学术活动  

1. 丁雪峰.20068月份以自愿者身份参加中央民族大学国家985工程调研活动,赴新疆库尔勒地区、博湖县等乡镇进行了为期15天的西部民族地区经济和管理现状调研活动

2. 丁雪峰.20075月份,中央民族大学《博学杯》研究生学术成果征文三等奖,题目为《香港和大陆政府培训补贴模型比较---兼论关键点中心型决策模型》,8000

3. 丁雪峰; 刘峰.轻管理——让管理变简单的逻辑和秘密;第八届(2013)中国管理学年会;【主办单位】中国管理现代化研究会、复旦管理学奖励基金会;中国上海,2013-11-08

4. 丁雪峰.西方人才观对邓小平引智观创新和发展的启示;邓小平引智理论与新时期引智创新研讨会;【主办单位】中国国际人才交流与开发研究会;中国北京;2013-07-04

丁雪峰;“西方人才观对邓小平引智观创新和发展的启示”论文获得《新时期引智实践与理论创新》优秀论文奖,201410

5. 丁雪峰、杨河清.西方人才观对中国当代科学人才观的启示,第二届中国人力资源管理暨员工幸福管理国际论坛,主办单位:中国管理现代化研究会人力资源管理与组织行为专业委员会、武汉大学经济与管理学院;湖北武汉大学,2013928-29

6. 丁雪峰.轻管理理论和轻管理模型,“管理学在中国”2013年会(第六届);华中科技大学管理学院、西交利物浦大学主办,苏州西交利物浦大学,1018日至20

720151月,《民营企业提升盈利能力的轻管理》荣获国家级第二十一届全国企业管理现代化创新成果二等奖,为主要创造人

 

主持课题研究

1.2013年,首都经济贸易大学研究生重点科技创新项目:人才强国战略中的人才供应链研究 

2.2014年,人力资源社会保障部留学人员和专家服务中心课题:留学人员回国服务工作业务转型升级战略规划研究

 

  

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个人简介
丁雪峰:中共党员,中企联合人力资源中心主任;第九届中国最佳雇主盛典秘书长;十分钟招商网、十分钟云OA首席架构师;《轻管理》、《中国雇主品牌蓝皮书1234567》主要作者 北京市青年企业家协会会员;北京市昌平区创业者协会理…
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