产品型企业的战略思路——多重角色标签（3月17日）
关键词：企业战略 产品研发 平台搭建 资本运营
产品型企业（比如以儿童为目标市场的）产品与服务，在进行战略设定的时候，也是有不同层面之别的。贾春宝素来以为，虽然成功的道路不止一条，但终点只有一个，在朝终点目标努力的过程中的捷径也只有一条，虽然过程崎岖，但只有具备前瞻思维的战略规划，才更有可能让到达目标的终点成为大概率的事情。
产品型公司的核心是卖产品，服务型公司的核心是提供服务，虽然财务数据是硬性指标，但假如你仅仅以财务数据为核心的思维定势之下，并以此为目标，那么将必败无疑。
因为你会与人争利，让自己失去很多协作机构的资源支撑；因为你会只看重财务数字，而忽视其他可供使用的工具；因为你目标清晰得融不进一点沙子，更多的时候会采取强攻，而在策略上、战术上陷入被动；因为注重投入与产出的理性部分，而弱化了原本相伴而生的社会意义和感性色彩，导致取得传媒资源的成本加大。
在平台搭建与运营的时候，介绍性的网页、使用说明、明星家庭与明星协作机构的传播与褒奖机制的设定，都是必要的甚至核心工作。
为了给自己设定更高的腾挪空间，我们需要以资本的形式进入，比如从顶端就将项目的投入设计成为投资，不管是产品研发者、市场开拓者、渠道协作者还是终端使用者，都拥有另一个标签——投资人。利益链条中的每个人的本质都是投资行为，而不是消费与采购。
在中间层引入协作伙伴的授信，将款项支付与所享受的优惠政策挂钩，设立不同的星级标准，将自身作为协作伙伴的传播平台，设定相应的奖励机制，分别给与不同层面的协作者，包括提供场地的机构，提供资金的机构，提供服务的人。给他们提供足够的传播机会。
产品研发者将自身角色转变成为投资人，就可以将预期的重点收益在于股权增值，通过所倡导的新生活方式以及消费体验，将项目变身为O2O，并以股权方式融资，吸引VC的投入。从财务评估的角度，定期进行规模的扩充，如此至少有股权套现的理论可能性。
同时，可以采取租赁方式，以避免出现资源浪费，同时这会是理财与分享的概念。以家庭为单位设定孩子的账户，让出资“购买”的在3~5年内，自身的账户里能实现5%左右的财务增值。如此，设定每个月的使用成本，并加上20%左右，作为出租报价，在租赁方支付相应的保证金之后，就可以通过租赁的方式来得到设备了。
保证金需要转入A公司账户，租金直接付给拥有使用权的孩子的家庭账户。所以更为具有含金量的，是那些家庭的孩子理财账户。百家店，每家店每年卖给百个家庭，就会有1万个家庭被绑定在这个平台上，当拓展到千家店，每个店实现千户家庭绑定的时候，就可以绑定上百万的家庭。
上百万家庭的理财账户管理，这会是让任何投资人惊艳的数字。这才是O2O的核心价值所在，以产品拓展平台，以资本投入技术，以创新性的市场模式整合相关领域资源，以金融手段与灵活的经营方式，进行相应的市场规模拓展，这才是正确的策略。
初始资金投入，可以是现有股东，也可以是其他（儿童）相应领域的机构，也可以是单纯的天使或者创业投资。逐步降低自己所占有的股权比例，所投入的以技术性平台搭建研发、市场拓展、产品研发以及售后服务为核心。
产品型的企业，注定要走向平台管理、传播管理、渠道管理、终端客户的行为与账户管理的，因此，不应该局限于自身产品的技术研发，还要注重传播平台的技术支撑，这是由其市场属性决定的。
为了促进产品销售，可以采用销售+租赁的方式，采取“买五赠一”的方式，在单一城市，购买五套产品的商家，可以享受额外的一套，以租赁的方式提供。厂家的核心是通过产品回收费用，至于是以租金、保证金还是卖产品的费用名义，不是很重要。
设定设备的销售价格为100%，如果是租赁，则一年租赁期的租金为30%，两年租赁期为60%，3年租赁期为100%。当然，以租赁方式，需要在合作开始之前，先提供相应的保证金。而且按照经营的周期，厂家可以随时以一年八折，两年五折，三年两折的价格回购。
对于外埠的合作伙伴，也可以采用设备入股、技术服务、品牌管理、活动协作伙伴统一招商、后台统一管理等方式，建立合作模式。设定区域市场的协作伙伴在年度周期之内的开店规模，每五家可以得到区域公司的10~20%的股权，直至得到控股权。
转换角色，给自己贴上更多的标签，是一项系统工程，是需要从战略决策到策略执行、从平台搭建到模块优化的过程，更是需要借助并整合外部资源才能逐步实现的。
贾春宝
2015年3月17日星期二
电话：13301122671，（010）89581930
