改革的核心是让角色感发生变化(7月16日)

贾春宝 原创 | 2015-07-16 07:57 | 收藏 | 投票

改革的核心是让角色感发生变化(7月16日)

 

关键词:改革  角色感

 

上世纪后期的电视银屏上,每年都有“大学生辩论赛”,受此影响每所学校甚至很多单位都在举办辩论赛,给贾春宝印象最深的是学英语专业的时候,全班就某个论题用英语辩论方式提升口语,贾春宝经常主动选择与其它17名同学相反的观点,辩论得面红耳赤,虽然最终结果总是不分胜负,但让口语与反应能力得到了锻炼。

后来经历了相当复杂的角色转换,特别是从2003年底开始,在律师事务所的经历,更是让贾春宝感觉,其实观点与论证并没有对错之分,很多时候不过是随着所处的位置以及角色感之变化而持有的观点各异罢了。正所谓“各为其主”,说的通俗一些,是“屁股决定脑袋”“脑袋决定言行”。

人的角色感总是在持续变化之中。先入为主的角色感会形成相对固定的视角与思维方式,就如律师,在当事人角色发生变化,自己的策略就会基于职业道德而让自己的角色感发生变化,或者是谈判双方,定会为了各自的利益而据理力争。

 

当我们进行盘点的时候,总是会有纠结与忧伤,因为长时间处于一个角色,就会形成相应的思维定式,官员会打官腔,跟班会习惯谦恭,甲方通常都音高气盛,越是处在价值链与产业链的末端就越是习惯于忍气吞声。

想赚钱吗?想升职吗?想保住饭碗吗?想得到好评吗?——既然想,那么还表现得那么清高干什么?也正是由于对自己所看重的要素的患得患失,会影响到说话的内容、语气、态度以及所坚持的程度。事实上,每个人都有两面性,都会在角色感上有分裂,似乎如此便平衡了。

即使你有再多的怨气没法平衡,都可以把怨气撒在别人或者动物或者什么别的东西身上,与大自然的物种链条以及社会价值的自然法则相通的,这也是必然。如果从更为实质的角度看,其实绝大部分时候的胜败都并非绝对正确与错误之分,而是由职位的高低、所在的位置与各自的解读所决定的。

 

每过一段时间,我们就需要以特有的方式,从财务数据上,从工作表现上,从效率高低上、从技巧方法上等等进行盘点。盘点本身就是反思,基于反思而让自己沾沾自喜的通常只是很少的情况,绝大部分情况是焦虑与恐慌。

反思或者会带来变革,或者无奈地继续。基于反思所得到的,更多的是变革的迫切性。假如变革毫无头绪,或者举步维艰,就会让那种焦虑与迫切呈现严重化倾向。

 

我们习惯性地盘点,到底是什么在阻碍事情的推进,并希望得出行之有效的方案,通过实施而解决问题。

如果阻碍推进的是人,把形成阻碍的人换掉就行了。那么如何替换?如果阻碍推进的是制度,那么就不是替换人所能解决的了,就需要替换制度了;制度是人定的,不同层次水准的人,所制定的制度也是不同的。

我们发现其实核心依然是角色感,所以比较行之有效的方式是换人,不管是抽梁换柱还是职位与职责的升降,都是在改变角色感。但任何抽梁换柱的行为都是极度危险的,稍有不慎就会死人的。

 

角色感决定态度,态度决定过程与细节,在细节中的感觉都是各有不同的。这跟工作效率与财务数据无关。

当我们以提升效率与避免资源浪费为目标去进行变革的时候,貌似是制度的变革,是人员的去留与重新调配,是对事情评价体系的反思与优化,其实本质是角色感的变迁——通过角色感的改变来把阻力变成动力。

 

就像你在爱一个人的时候,TA做出的任何事情,你都会包容甚至包庇,即使犯罪都会竭尽所能去袒护,这个在中国有“子为父隐父为子隐”,在西方有“斯德哥尔摩综合症”。其实这不是病,而是所处的角度不同,所承担的角色感也不同。

当你不爱TA的时候,或者那份爱消失了,你就会成为对方的差评师,TA的一切你都看不惯,既不顺眼也不顺心。曾经的美好变成丑恶,曾经的浪漫变成腻烦。

 

不要把前任的过错与罪责算到继任者的头上,不要认为继任者需要偿还前任的债,当根本问题没解决,根源没找到,任何在人事层面的调整都注定是不会起作用的。

当救火队员逐渐沦落到替罪羔羊,让彼此形成不堪的回忆,任何临阵换帅都会产生更多的败军之将,而败军之将所带来的损失不仅是自己的征战记录当中的污点,更有沦落成为战争炮灰的那些将士们。

高明的甲方,从来都不认为自己比专业人士更具有专业性,不以“嗟,来食”的态度,或者以求全责备的态度去深度挖掘专业人士的不完美之处。盛气凌人的甲方也会遭遇自己的甲方的冷遇,这是注定的结局。

 

所谓改革,就是要把那些隐藏起来的挖掘出来,从现象之中看到本质,不仅要发现问题,而且要解决问题;解决问题不仅是提出思路,更要拿出具体方案。不仅要想到方案在逆境中如何推进,更要考虑在赢得顺境的曙光之后会的局面如何应对。

人很容易在价值观上形成双重标准。当事不关己的时候通常都是中立的,都很理性,很清醒,跟自己有关的通常都会朝自身利益、情感与心理等方面的满足而倾斜。这本无对错之分,因为这是人的本能。但恰恰是这种本能不仅在影响自己,也在影响别人。同样也会对共同目标形成阻力,这是基于角色感。

集体利益总是会与个人利益发生背离、集体利益中的收支之间,总是会呈现为了保护自己而伤害到别人的迹象。集团公司内部的关联交易,其实是彼此发生怨恨与内耗的根源。即使有任何政策性的保障,都最终难免“上有政策,下有对策”,这也是基于角色感。

毕竟在同样进行内部财务考核的时候,谁都会维护自己的利益,以更为严苛的标准要求内部的兄弟公司,越是内部的供应商就会遭遇越为严苛的合作条款,在这样的时候,协作就仅仅是口头与表象了。这依然是基于角色感。

正是基于角色感,我们的所做的应对之策总是会发生相应变化,内部之间的彼此折磨就会成为常态,业务表现所呈现出来的“此消彼长”,定然是在产业上下游之间形成“天敌”关系。

内部交易是企业发展的毒品,吸食多了会上瘾,断吸又会让自己更颓废。从另一方面讲,在已经习惯了内部交易的体制之内,不适合用强制“戒毒”的休克疗法,而只有采用减量的方式,提供刺激外向的力量,就如让吸烟的人戒烟,并不是用抽刀断水的方式,而是采取逐渐减少供应的方式来解决。

 

贾春宝

2015年7月16日星期四

 

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