论企业文化评价十个误区

谢振山 原创 | 2015-08-24 08:07 | 收藏 | 投票
 
2015.7)中国企业文化苏州百人学术论坛以文会友交流论文
 
论企业文化评价十个误区
                          晋城银行   谢振山
 
       企业文化评价是一件很有挑战性的事。归根结底 ,企业文化是经营人心的事业,人心难测,但并非不可测。对企业文化评价的各种探索是必要的,有利于促进企业文化落地,有利理实交融螺旋式提升,通过实践丰富理论,再通过理论指导去完善实践。从实务来看,企业文化评价工作不易操作,甚至有一个反复试错的过程。结合自身体会和思考,笔者认为应避免陷入十个误区。
       一是看虚不看实。企业文化很容易变成写在纸上挂在墙上喊在嘴上的虚无飘渺之物,不落地,与员工实际感受不搭界。但不看实又是人的通病,走马观花,指指点点,容易哄,很好骗。企业文化的要义在于做,而不在于说。先进理念的虚,要落在良好群体行为习惯的实上。优秀企业文化设计的虚,要落在企业运行制度设计和考核激励设计的实上。重大制度政策出台,应当预先做企业文化审核。企业文化的好坏,要看人,要看人的心,要看人心向背凝散和士气高下正负。看人心士气是个硬道理,是根本,抓住人心士气,就抓住了企业文化工作的精髓和要害所在。
       二是看表不看里。企业文化是良好群体行为习惯,体现在人的行为上。但看人的行为习惯,不能只看签到、做操、办公物品摆放、微笑、站立、礼仪、服务用语等等芝麻小事(当然这些小事也是很重要的),要看更深层次的东西,要看精神层面。一个团队企业文化是否搞得好,集中体现为员工士气。是否愉悦,是否有归属感和成就感,是否阳光、向上、正能量。团队有士气,企业才有人气,员工才能把自己的快乐和价值由内向外传送。先要赢得员工的心,才可以通过员工的自动自发倾情付出,去赢得客户的心。人心,才是企业文化的本质。理念决定行为,思想通才是真的通,改变观念比死还难,内心喜怒哀乐一定会写在脸上。看不见的东西永远比能看见的东西更重要。心智模式,思维方式,核心价值观,核心理念,这些是比某一件事、某一个动作本身更加带有根本性和恒久性影响力的东西。看表面,因为容易,经常会成为规定动作,而看里子,不易看,需要很深的功夫,所以常常缺位。看表不看里,必然会使企业文化工作陷入形式主义的泥潭。
       三是看人不看事。人心可测,但需测人心之折射,即一个人所做的事,而不是测人心本身。一个人是好人还是坏人,要看他做好事还是做坏事。只做好事不做坏事,当然是好人。反之,只做坏事,当然是坏人。做好事多于做坏事,勉强可称为好人。反之,做坏事多于做好事,也大致可划分为坏人。在很多情况下,判断好人坏人是没有意义的,因为非经重大历史性事件考验,是没有办法判断的。企业文化的意义,不在于把每个人培养成好人,而是要努力赢得每个人都自动自发做好事的氛围,打造一个人人焕发正能量的舞台,把每个人最好的一面挖掘出来。凝聚人心以成事,才是企业文化工作的真谛。
        四是看小不看大。企业文化不仅仅是企业文化部门的事,不能就文化说文化。企业文化在很大程度上讲就是企业家文化,企业文化工作就是一把手工程。必须抓团队长,否则无以落地。一方面,仅靠专业部门去抓人微言轻,老大难,老大难,老大要抓就不难,另一方面,企业文化重在践行,团队长示范很重要,尤其是坏的示范极具破坏力,你费了九牛二虎之力抓落地,他一个动作就大风吹没了。抓企业文化,并非单打一,要融于日常业务中,大团队长,小团队长,都要一岗双责,既抓业务又抓文化。企业文化评价,要从企业文化部门这个小走出来,也要同时去看看团队长这个大,这样去判断人心士气,才是一个合乎逻辑的链条。
       五是看果不看因。分析问题不看相关性,只是把企业文化作为一个筐,什么也往里面装,归因错误。事情做好了,不管三七二十一,是企业文化的功劳,其实很可能在企业文化上毫无作为,只是贪天功为已有。事情做不好,一味归结为企业文化的错,其实很可能不是。应当具体情况具体分析。人心士气好坏,与企业文化工作强相关,但具体是如何影响的,仍需认真分析。也许企业文化很正能量,但错误考核的负能量影响更大,员工爱文化,深受文化洗礼,但拿不上钱,心伤了,爱并痛苦着,对企业的爱深埋着,但没有快乐,甚至以恨的形式表现出来,所谓爱之切则恨之烈。一好遮百丑,错误总结经验教训,几乎是常态。一定要避免犯这样的错,努力挖掘光鲜外表下一些深藏着的东西,要看到冰山的水平线之下。
       六是看短不看长。就文化说文化是没有意义的,企业文化的成效,最终要体现在业务数字上,即所谓以文化促业务,这是常识。但看数字要看长期,不可以只看短期。企业文化的功效,有一个滞后效应,是一个长久起作用的东西,是慢功夫,是个细活儿,很难立竿见影。短期数字的好与坏,很可能只是过去努力的结果,是前人种树后人乘凉。甚至有可能只是客观因素使然,与主观因素无关。看数字,一定要看数字与企业文化工作的相关度,要立足于看长远。企业文化要有动作,对数字要有促进,二者要有逻辑关联,要把看数字和看动作结合起来。要通过企业文化的评价,形成一个有利于业务数字持续提升的企业文化氛围,有今天,更有明天。
       七是看木不看林。即以偏概全。抓企业文化当然要抓一些典型案例,要抓一些可带动全局的点。评价 企业文化工作,也要抓一些案例,要用身边的人、用活生生的具体事情来进行说明。但必须始终明白,抓点是有用的,但也是有限的。点上得来的情况一定是真的,但不一定对,因为样本有限,要综合分析才可以有一个相对正确的结论。任何事情都难以做到全样本,所以定性判断很重要,不能迷信量化数据。互联网时代讲大数据,以不可控为基本假设,是说数据的量是无限大的,以致有天量信息垃圾成为当今人类三大害之一的说法,但这个无限大,仍然是树木,而非森林的全部。一叶障目,不见森林,因一件事情肯定或否定一个人,这样的事情经常发生。要防止犯只见树木不见森林的错误。
      八是看狼不看羊。狼代表一种快速应对市场、内部充分竞争且有效合作的精神,狼文化铺天盖地。把羊变成狼,也是我们常用的一个比喻,是说要把小绵羊一样弱不禁风的团队,打造成像狼一样能打硬仗的团队。看狼是对的。但远远不够,也要看羊。从更广义的角度,羊代表一种善良,代表一种祥和。除了市场份额和利润,还要考虑社会责任,要考虑可持续。不仅要自己活,也要让别人活,不仅要活的好,更要活的长。人是工作机器,但更是人本身,工作和生活要平衡,要防止人的物化。要有狼的猛勇,也要有羊的和善。要考虑工作需要,也要考虑人的需要。企业文化对传统思想政治工作的超越,就在于从只考虑人对工作的服从,跃升到对人与工作二者需要的兼顾,以人为本,而不是以事为本。
       九是看静不看动。静,是人性的期盼,动,才是宇宙的常态。企业文化永远要有一个框架,有一个相对恒定的理念体系和行为习惯体系,要围绕这个抓落地。但在这个抓落地的过程中要防止陷于僵化。任何工作落实,都要将政策要求和自己的实际情况相结合,要有创造性。只是机械片面地当传声筒,可理解为应付性执行,甚至是冷抵抗。切不可以表面的顺从视为对企业文化的完美执行。对于下属机构,一定要有自己的子文化或亚文化,当然,这要在大的框架下进行。对于企业文化的复制和移植,必须强调融入当地,眼睛向内,只讲自己,不开放不包容,必将是没有生命力的文化。此外,企业文化体系和基因本身也有一个不断创新的问题,不创新,不与时俱进,也是没有生命力的。企业文化评价要强调动态地看,不能只看静态,防止掉入看静不看动的陷阱中。
       十是看内不看外。企业文化有一个由内向外传播的问题,更有一个由内向外传导的问题。不能只是关起门来看内。海底捞企业文化好,企业善待员工,员工也善待客户,每一个员工都成为生产和传播强大正能量的机器。企业抓文化,是为战略服务,是为了人的长远发展,并以此促进企业的长远发展。企业对内文化主张和对外品牌主张是一致的,是关联的。文化的善,直接体现在品牌的善。企业文化评价不能只看内部一团和气,还要看员工是如何服务的,是如何对待客户的,这也是整个评价体系的一个关键性节点。看团队长,大格局如何,看动作,都做了些啥,看人心士气,员工实际精神状态如何,看品牌人气,客户如何看我们,看数字,业务发展是否因文化而受益。这样就构成一个相对清晰且简易可操作的企业文化评价体系。
2015年7月3日)
 
 
 
 
 
 
个人简介
谢振山,性情中人,生于大槐树下,现居太行之巅。性淡定,喜凝思,痴迷文字,于奔波中寻找欢乐,弃安闲若草履。轻阿堵物,唯求衣食无忧坐拥书城足矣。细思量:进则兼济天下,退则独善其身,实为无可推卸亦无处可逃的宿命。
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