供应链链条(网)有多长

付金浪 原创 | 2015-08-03 09:11 | 收藏 | 投票

自从供应链管理这一概念得到重视以来的十多年,许多传统企业的生产管理均纷纷向供应链管理延伸,并成立了相应的供应链管理中心或供应链管理部,以适应不断变化的市场环境。但供应链管理所涉及的业务范围却千差万别,有的特指原材料供应,有的仍为原生产管理所涉及的领域,有的物流公司是从成品仓储到物流配送,更多企业甚至从原材料采购一直到物流配送,可谓八仙过海,各显神通。当然,这在一定程度上取决于各企业的业务规模、企业发展阶段、管理水平和所处行业特点,但企业领导者、从业人员的认知水平不足也往往是制约供应链管理整合的重要因素,因此,有必要对供应链链条(网)到底有多长以及采用什么方式管理更为适宜做一探讨。

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最后演变为“供应链”。

供应链定义是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。这是供应商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式,是扩大的生产(Expansion Production)概念发展而来。 供应链管理定义是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终客户的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率操作,把合适的产品,以合理的价格,及时准确地送达消费者手上。

供应链管理目的:一是提升客户最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性);二是降低公司成本(降低库存,减少生产及分销的费用);三是企业整体“流程品种”最优化(错误成本去除,异常事件消除)。供应链管理特点是:1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理;2、供应链管理是一种集成化的管理模式;3、供应链管理提出了全新的库存观念;4、供应链管理以最终客户为中心,这也是供应链管理的经营导向。

大约在20世纪90年代,物流和供应链两个概念传入国内,当时的大背景是物流成本太高,约束着本土供应商的效率。所以当时的物流作为供应链的瓶颈,成为供应链管理的重点。随着企业之间的竞争越来越激烈,每个企业都在为及时地向客户提供物美价廉、个性化的产品而努力。而企业的一些传统的做法,如内部挖潜、降低采购成本等方法所带来的效益渐渐不再明显,而如何快速适应市场的变化更是企业面临的课题。企业还有提高利润、快速反应的方法吗?答案是肯定的,那就是供应链管理。但实践中对什么是供应链管理却存在误区:对很多采购人员来说,供应链管理就是采购和供应商管理,即确保供应商按时、按质、按量提供价格合理的产品或服务;对于生产管理出身的人来讲,供应链管理不过是生产管理的延伸罢了;对于物流行业的人来说,供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。其实,企业从原材料和零部件的采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,这就是供应链。

通过供应链管理的概念,我们可以知道以下几点:首先,供应链管理的起点是顾客的需求。整个供应链都是由顾客的需求拉动的,整个供应链管理也要以满足用户的需求为核心运作。目前客户的需求变化很快,企业预测往往不准确,一旦预测与需求差别较大,就很有可能造成库存的积压。因此,很多企业都把获得真实准确的需求信息作为供应链管理的重中之重。其次,供应链管理的对象不是单一的企业,而是供应链中的各个企业,把供应商、制造商、仓库和商店等作为一个整体考虑,对其中的各个环节进行管理,如采购、仓储、配送等方面。再次,供应链管理的追求是总成本的最低化和整个链的高效率。有些企业自己基本做到了零库存,而它的供应商却库存成堆;有些企业自己的反应速度很快,而它的供应商却跟不上这种节奏。这种企业是不能够在竞争中取胜的,因为它只愿顾及自己,却忽略了与自己密切相关的伙伴们的利益,最终会导致链条断裂。所以有人说21世纪企业之间的竞争是供应链和供应链之间的竞争。供应链管理是希望整个供应链上的相关企业都能从中受益。

所以说,供应链管理就是对从供应商的供应商到客户的客户,对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理,以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想,试图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化,实现供应链领域的全局优化。在实践操作中,供应链管理由三大领域构成:采购/供应管理{原料}、生产运作管理(加工)和物流管理(交付),跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能,它们都由计划职能驱动,计划是供应链的引擎,处于采购、生产和物流之上。

从三大职能讲,采购与供应管理侧重于供应商管理,使供应商成为公司的有机延伸;生产运作管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程;而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从工厂流动到客户。从三条流上讲,产品流从供应商向客户流动,是供应链的实物流(如果是从客户向供应商方向的话,就成为逆向物流);资金流是从客户流向供应商,是供应商的血液;而信息流则是双向流通,构成供应链的神经系统。所以,将完成一个客户需要的产品所需要的所有过程结合在一起,就是供应链链条长度,如:原物料工厂产品生产厂的原材料仓储生产厂运输至客户端仓储流通加工经销商(或零售商、电商)--物流运输客户。

既然供应链管理对企业如此重要,那么企业应如何进行呢?是不是每个企业都要立即开始呢?我认为企业应从以下几方面来考虑:1、企业在供应链中所处的地位。这一点相当重要,因为供应链管理不光涉及到企业内部,还涉及到企业的合作伙伴,如何把这些伙伴联系起来,肯定是需要以实力为基础,利益为纽带,因此,实行供应链管理的企业一般在供应链管理中处于强势地位。2、企业内部情况。实行供应链管理的一个主要目的就是提高供应链的反应速度,这就需要信息共享来实现,也就要求企业首先要有一定的信息化基础,如ERPMES等系统的成功应用,在此基础上才能更进一步实现供应链管理。3、供应链伙伴的情况。供应链伙伴的信息化情况往往参差不齐,对信息化基础比较好的,相对来说信息共享比较容易实现,但对信息化情况差的,中心企业应给予辅导培训,以便合作伙伴尽快适应,对于不能同步发展的,应考虑予以淘汰。4、供应链管理的实现策略。供应链管理联系着最终的客户和最初的供应商,是通过客户的需求这一信息流贯穿起来,因此最好的策略是同时实现。但从实际情况看,供应链管理又可分为三部分,采购供应链管理,企业内部供应链管理和分销供应链管理。一般来说企业内部的供应链管理会先做,再分别实施采购或分销供应链管理,这需要企业根据实际情况来进行选择。

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知名外企高管,曾任省属大型国企总经理,从管理中感悟人生哲理,在分享中提升人生境界。
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