自下而上推动企业组织创新的过程机制探析

韩雪亮 原创 | 2015-09-19 10:15 | 收藏 | 投票

 

 自下而上推动企业组织创新的过程机制探析

韩雪亮,王 霄

  • 1:暨南大学 管理学院,广东 广州,510632

原文发:《外国经济与管理》,2015年第9期。同时被中国人民大学复印报刊资料《企业管理研究》2015年11期全文转载。 全文链接:http://wgjg.chinajournal.net.cn/WKD/WebPublication/paperDigest.aspx?paperID=6bdd10e1-7113-4eaf-8b06-b18392977aac  亦可以点击本文题目转到链接。

韩雪亮,王 

(暨南大学管理学院  广州,510632)

摘 要:组织创新包括技术创新和管理创新,是企业实现转型变革的关键所在,基于个体创意而产生再逐步被群体及管理者所确认的自下而上的组织创新尤为重要,但现有研究却对此缺乏系统性思考。本文整合目标导向理论、社会交换理论和管理者态度理论的基础之上,以“选择性”为主线,构建了一个自下而上推动组织创新的过程模型。模型描述了推动组织创新的三个阶段,揭示了分属个体、群体和组织三个层面的创意、创造和创新的内在联系和作用机制。研究内容不仅丰富了现有创新理论,同时也为企业创新实践带来了启示。

关键词:目标导向;社会交换;态度基础观;选择性;创新

中图分类号:  文献标识码:文章编号:

A Bottom-up Process Mechanism of Promoting Organizational Innovation

Xue-Liang Han, Xiao Wang

(School of Management, Jinan University, Guangzhou 510632, China)

Abstract: Organizational innovation, which includes technical innovation and management innovation, plays an important role in promoting enterprises’ transformative change. However, the bottom-up organizational innovation, which stems from individuals’ creativity and be confirmed by group/team and organization/managers, has been neglected by present researches. Based on the goal orientation theory, the social exchange theory and the attitude-based theory, this paper builds a bottom-up model which exploring the process of organizational innovation. The process has been divided into three stages (defined by creativity, creation and innovation), which are carried out by three different subjects (individual, group/team, organization/managers), separately. The principal of selective can be seen from every stage and the entire process: the individuals share their creativities and novel thoughts selectively among the collectives, then the collectives check and verify the creativities and novel thoughts and select the final one which is considered reasonable and will be put into practice; however, which creativity or novel thought is justifiable and which behavior of creation is legality, both of them are depend on the attitude of the organization, especially the attitude of the managers. The process model of innovation in this paper: from bottom-up, which is a process of sense-making; and from up-down, which is also a process of sense-giving. We emphasize the bottom-up process as the creativities and novel thought are born from individuals which then through the behavior of collectives’ creation turn into innovation.

 

Key word: goal orientation, social exchange, attitude-based view, selective, organizational innovation

 

一、引言

从某种意义上来讲,现代经济的增长是人类创意的间接产出(Godley, 2014),而创新又是提高企业绩效和维系竞争优势的关键所在(LiaoRice, 2010; Rosenbusch, 2011) 。随着创新2.0模式的到来,民主化创新和大众创新环境和条件日趋成熟(刘志迎等, 2015)激发组织内的创意生产和创新行为,找出其中的驱动因素及其内在作用机制,不仅是学术研究的需要(ShalleyZhou, 2008),对企业客观实践同样具有指导意义[1]

在以往的研究中:一方面,过于强调管理者、特别是企业家在推动组织创新中的作用(Ahlin, 2014),鲜有对一线员工个体创意和创新行为感兴趣的研究(SlåttenMehmetoglu, 2015),而事实上“组织创新往往植根于员工个人的创意,并依赖员工创意的实施”(谢礼珊等, 2015);另一方面,尽管在最近出现了一些跨层次的研究(个体→团队;团队→个体;团队→组织;组织→团队),但是有关个体、群体[2]和组织三个层次之间的跨层次理论构建和理论驱动还远远不够(Anderson, 2014)。此外,将创新过程分为创意产生和创意实施两个子阶段(Anderson, 2014)的做法,也忽视了创新的整体性。有鉴于此,本研究借鉴Muller (2014)[3]的理论建构方法,在整合目标导向理论(goal orientation theory)、社会交换理论(social exchange theory)和态度基础理论(attitude-based theory)的基础之上,以“选择性”(selective)为主线,尝试构建立了一个自下而上的[4]、由“创意——创造——创新”三个阶段组成的、旨在揭示推动组织创新内在过程机制的跨层次理论模型。根据Revelle (2004)的研究,我们将创意(creativity)定义为一种想法(thinking),将创新(innovation)定义一种成就(implementation);根据BergendahlMagnusson (2015)的研究,我们将创造(creation)鉴定为将创意转化为创新的社会互动行为;根据Henkel (2006)以及Alexy (2013)的研究,我们将选择性定义一种出于自愿性的、带有目的倾向的不可撤销性行为。

本研究贡献在于:第一、突破了当前组织创新研究中“甚至没有聚焦个体层”(Langley, 2013)的局限性,将员工视为有关创新主体的个体层,并结合群体层和组织层构建了一个推动组织创新的跨层次理论模型[5];第二、从个体、群体和组织三个层次对那些在组织创新发展和传播中发挥重要作用一些关键性的人物(Rese, 2013)进行了区分,从过程的视角探讨了(a)来自于个体的创意思想是如何被群体接收并通过集体创造而得以实现,以及(b)集体行动和创造成果是如何被组织发现和采纳的两个问题,从而回答了(c)群体成员是如何整合个体创意思想(KohnSmith, 2011),以及(d)为什么有些团队可以另辟新径、直面问题、克服困难、摆脱窘境(Reiter-PalmonRobinson, 2009)两个问题;第三、在强调自下而上推动组织创新的意义建构(sense-making)过程的同时,还从合法性的角度阐述了组织管理者的意义赋予(sense-giving)行为在上述过程中的重要性。

在文章接下来的部分:首先,结合现有有关组织创新方面的研究从概念上对其进行了界定;紧接着,基于管理者态度、社会交换和目标导向三个理论的视角对组织创新从三个层面进行了剖析,并提出本研究的整体理论分析框架;之后,以“选择性”为基础,进一步探讨了整体模型中个体选择性披露创意的合理性、集体选择性实施的目的性、以及管理者有限理性带来选择性关注的必然性;除此之外,还从合法性的角度对推动组织创新过程中的意义建构行为和意义赋予行为作了相应的诠释;最后,在结论与展望部分坦诚了文章的不足,并就未来可能的研究方向给予了展望。

二、理论背景与模型构建

(一)  组织创新:概念、测量与实现

1.组织创新的概念

事实上,组织创新的文献是相当稀缺而又分散的(scarce and scattered)(CamisónVillar-López, 2014; MolBirkinshaw, 2009),理论界尚未对其有明确统一的定义(朱慧和周根贵, 2013)。经济学领域的研究倾向于将组织创新聚焦在技术创新,管理领域的研究则喜欢通过行政的(administrative)、管理的(managerial)和管理创新(management innovations)这三个附加条件来描述组织创新。事实上,组织创新有别于技术创新 (DamanpourMagelssen, 2015)。从现有对组织创新的界定来看,或基于内容构念、或基于客观测量。其中,一个广为接受的概念来自于Oslo (2005)对组织创新的界定,认为组织创新是“在企业经营、工作场所和对外关系上,使用了新方法”。后续研究均在不同程度上沿袭了这一概念。例如,Garcia-Morales (2006)认为,组织创新是对组织现有资源、技能和其他现有资产的重新组合。Armbruster(2008)认为,组织创新就是在组织内通过实施新的工作理念和做法以改进组织架构和优化流程,包括团体生产、供应链管理和质量管理系统。BattistiStoneman (2010)认为,组织创新包括新的管理实践、新的组织、新的市场理念和新的企业战略。随着创新采纳研究的兴起,Daft (2012)Cozzarin (2015)均从采纳的视角来定义组织创新。例如,Cozzarin (2015)就将组织创新明确定义为对已经存在的和/或广为人知的实践的采纳。考虑到相对过程创新和产品创新而言,管理创新更能够显著提高企业绩效(YaminMavondo, 2015)的提议,本研究综合考虑Oslo(2005)Daft (2012)Cozzarin (2015)建议,将组织创新定义为管理层对一些有利于组织发展的、在其所处行业、市场或环境中具有新颖性的构思、技术、管理制度的采纳,以及对组织内部与之相关行为的认可和支持。

2.组织创新的测量

在组织创新测量方面,根据“2009组织创新和企业战略调查”(2009 Survey of Innovation and Business Strategy, 简称SIBS)[6]的结果,它至少应该包含以下三个方面:其一、“组织流程上具有新的经营实践(包括供应链管理、业务流程再造、知识管理、精益生产和质量管理)”;其二、“安排工作职责和决策的新方法(包括首次使用员工负责制、团队合作、分权、整合/去整合部门和教育培训系统)”;其三、“与外部其他企业或公共部门建立联系的新方式(包括首次使用联盟、伙伴关系、外包和转包)”。在实证研究中,管理创新、过程创新和产品创新均被列为组织创新的范畴(YaminMavondo, 2015)。例如,在Garcia-Morales (2006)Litchfield (2014)以及简兆权等 (2014)的研究中,均通过包含有“产品/服务创新”、“过程创新”和“新技术采纳”三个条目的量表[7]来测量组织创新的程度。Ballot (2015)在实证研究中通过“实施了先进的管理技术(如知识管理系统)”、“在组织结构上发生了重大变革”和“转变了营销理念”三个条目的量表来测量组织创新。最近的一些研究指出,组织创新体现在管理工作的落实以及为创建组织、制定战略和执行管理工作提供新知识(Birkinshaw, 2008; DamanpourMagelssen, 2015; Volberda, 2013)

3.管理者态度与组织创新

Sonenshein (2014) 在探讨企业如何培育组织持续创新行为时强调:与企业所拥有资源的丰腴程度相比,管理者态度对于组织创新更为重要,管理者所秉持的态度直接影响了员工是否能够创造性的整合资源以应对复杂多变的环境。Li (2013)在研究中也指出,管理者对企业创新影响的重要性体现在管理者对于创新所秉承的态度上,他们还从管理搜寻(search)的角度通过实证检验发现搜寻强度(search intensity)强化了搜寻方向(search selection) [8]对产品创新的正向影响。

搜寻,是一个可控的、带有主动性倾向的、旨在检验和评估新知识和信息的过程(Li , 2013)。在有关研究搜寻的文献中,搜寻选择(search selection)被描述为“管理者到哪里去寻求新的知识和信息”,它直接决定了管理者所能注意并专注的信息(FiskeTaylor, 2013; Li , 2013; Sullivan, 2010)。尽管研究发现遥远而又陌生的搜寻有利于创新(Katila, 2002),可遗憾的是现实中的搜寻总是以问题为导向的(AhujaKatila, 2004)、而且只有当近距离和对熟悉环境搜寻失败的情况下人们才会扩大搜寻的范围(Li , 2013)[9]基于认知理论视角的研究进一步表明,不仅管理者的认知与创新活动呈正相关(陈守明等, 2015),搜寻者对于创新的诠释还常常决定了创新的结构(ShalleyZhou, 2008)。有鉴于此,本研究认为,管理者搜寻的方向和强度决定了组织创新的内容和结构,组织创新是管理搜寻选择的结果。

(二)  集体创造:一个社会互动的过程

社会交换不仅仅是人与人之间建立关系的核心(BrewerCaporael, 2006; McCullough,  2008),同时也是自我呈现(self-presentation)[10]和强化情感(reinforcement-affect)、摆脱多观众困境的需要。根据BergendahlMagnusson (2015)的研究,创新在很大程度上应该被认为是一种社会互动的过程(a social and communicative process),而且大多数的创意思想也都是通过社会互动和社会交换完成向创新成果过渡的。群体中的交互记忆(transactive memory)不仅为创意的产生和交换和信息共享等提供了丰富的资源(Wegner, 1987; 1995),群体本身也在通过收集那些来自不同个体的创意开展创新活动(Oddane, 2015)。基于社会交换理论,陈浩和惠青山 (2012)以及俞明传等 (2014)在研究中分别证实“领导-成员交换关系”、“员工-组织交换关系”对员工创新行为有着积极的影响。有关群体互动的研究进一步发现,尽管人们倾向于对一些新想法给予负面的回应(Mueller, 2012; RuncoSmith, 1992),然而当群体成员发现新想法和自己的亲身经历有相似之处时的回应却又是相当积极(Sarah, 2014)。此外,社会交换的邻近性使得地理上的邻近性与合作创新之间存有明显的密切关系(夏丽娟和谢富纪, 2014),群体内成员之间的社会交换对推动组织创新发挥了重要的作用。

值得注意的是:工作场所的社会交换并不是像在由亲密关系组成的家庭网络里那样无条件的进行群体共享[11],而是以市场定价或者至少接近市场定价的方式进行。此外,考虑到执行创意的过程本身也是一个不确定的动态过程,群体成员不得不在行动之初权衡任务本身的不确定性(O'ConnorRice, 2013; Van, 2008)之后,才会落实行动计划。根据以往的研究,我们可以发现:在推动组织创新的这一社会互动过程中,无论是社会交换的对象(邻近性)、还是交换原则(市场定价或群体共享)、抑或是对执行交换过程的不确定性规避,都带有一定的选择性。即,选择性贯穿着集体创造的整个互动过程。

(三)  个体创意:组织持续创新的源泉

创意是驱动创新最根本的因素(Cerne, 2014),即使对于那些有着丰富资源的企业而言,缺乏创意也会使他们无法摆脱“资源诅咒”的陷阱(VuongNapier, 2013),进而丧失潜在的竞争优势。BergendahlMagnusson (2015)在研究中指出,那些来自个体新颖的、有价值的构思或想法,往往构成了组织创新的基础。研究还发现,无论是产品创新(Im, 2013),还是服务创新(Giannopoulou, 2014),创意在其中都扮演着关键性的角色。有关创意来源的研究发现,由群体所构成的社会网络对个体创意产生有着积极的影响(Peng, 2014)。例如,Mascia (2015)的研究表明组织内的社会网络对于构想、创意和创新发挥了重要的作用,但是有关通过个人社会网络资源提高组织创新能力和发挥组织内社会网络资本对组织创新的积极作用尚未引起足够重视(Kchaich, 2014)。同样,工作场所的环境与员工创意思想的产生更是有着千丝万缕的联系。例如,Ren Zhang (2015)在实证研究中发现,当员工视压力为挑战时能够促进新想法的产生,而当员工视压力为障碍时则会扼杀他们的新思想。此外,来自外部环境的刺激对产生创意和个体从事创新活动都起到非常重要的作用(Zhou, 2012)。例如,ElerudTrydeHooge (2014) 发现,一些来自IT平台的虚拟想法(virtual idea)可以帮助个体生成创意,并进一步促使创新行为的发生。

有关创意向创新转化的研究发现,那些来自个体的创意只有通过个体观点采纳(individual perspective-taking)(GrantBerry, 2011)才能转化为组织的创新(Litchfield , 2014)。然而,个体观点采纳一个必不可少的条件就是创意的输出,而个体创意输出又会受到目标导向的影响。例如,如果个体的目标导向是取得更好的表现而不是与同事展开合作,那么内部成员彼此之间就会产生间隙(AmesAmes, 1984)Dweck (1986)在研究中曾经指出,目标导向不仅能够帮助捕捉个体动机聚焦(individuals’ motivational focus),还能够反映其在目标达成过程中的自我监管策略(self-regulatory strategies)。本研究认为,由群体所构成的社会网络、个体所在的工作环境和来自外部的刺激共同构成了个体创意的来源,个体创意奠定了组织创新的基础、是推动组织持续创新的源泉,而目标导向影响了个体创意的对外输出。

(四)  本研究理论模型的提出

目标导向理论认为,员工所秉承的目标导向直接影响了他们对创新行为的选择(Pieterse, 2013)。据此,我们判定个体对外创意分享行为是在其自我目标导向指引下带有选择性的结果。社会交换理论认为,创新是一种有选择性的社会互动过程(BergendahlMagnusson, 2015)。因此,集体创造行为也是一种有选择性的社会互动过程。管理者态度理论认为,作为搜寻者的管理人在态度上从搜寻方向和搜寻强度两个方面在有选择性地对创新进行诠释,并掌握了创新结构的决定权(ShalleyZhou, 2008)。据此,我们认为管理者通过有选择性的从态度上关注和支持个体创意和集体创造的行为决定了组织对创新的采纳。最终,我们通过一个三阶段的跨层次理论模型整合了上述分析结果,阐述了一个自下而上推动组织创新的过程机制,如下图1所示:

图1 

鉴于上述模型是建立在以选择性为基础之上的,因此在接下来从个体、群体、和组织三个不同的层面考察组织创新过程的三个阶段之时,我们也均以选择性作为出发点。

一、自下而上推动组织创新的过程机制

(一)  选择性披露:一个合理的创意分享机制

“选择不在之间,而在之交。”(Stevens, 2011)作为个体的员工并不像以往创新研究文献中所指出的那样,要么选择共享知识(Long, 2014; WangNoe, 2010)、要么选择隐匿知识(Cerne , 2014; Swift, 2010)。在推动组织创新的过程中,大多数员工或者单一员工在大多数情况下都是知识的选择性披露者。根据Henkel (2006)Alexy (2013)对选择性披露的界定:它是一种出于自愿性的、带有目的性的、且不可撤销的对特定的知识或创意进行分享的行为。与传统意义上的知识共享或知识隐匿相比,选择性披露更贴近现实的工作情境。这是因为:一方面,将自我拥有的知识完全隐匿起来,很可能招致猜忌、挤兑,造成自己在群体或组织中的孤立无援;另一方面,考虑到作为一种特殊的资源[1],完全的知识共享行为会被认为是对自我竞争优势的盘剥。选择性披露,作为一种新型的合作方式和途径,不仅能够克服传统合作方式受条件限制、充满不确定性因素和不情愿合作的情节,同时还能够降低合作成本,进而影响群体的知识内容、结构和传播路径,有利于群体知识的重塑。Alexy (2013)在研究中指出,对自我拥有的创意进行选择性披露不仅能够起到“保护”员工自身的作用,同时对组织创新也具有很重要价值意义。

在推动组织创新的过程中,员工个体的创新行为会受到其自身目标的约束(马君等, 2015)。根据Button (1996)MurayamaElliot (2009)以及Pieterse (2013)的研究,即使在受到外部环境影响的情况下,相对于个体差异而言,目标导向总是相对稳定的。Pieterse (2013)在研究中对目标导向从“学习VS表现”和“趋近VS回避”的维度进行了区分[2]。他们还进一步指出,秉持“学习-趋近”导向的个体对提高他/她现有的知识水平和专业技能、精通某一特定任务抱有强烈的欲望,而秉持“学习-回避”导向的个体对翻新他/她现有知识水平和专业技能下降、避免不精通某一特定任务怀有谨慎的态度。根据Leung (2012)的研究发现,对外分享自己的想法不仅能够加深自我认知、有利于知识的存储,同时还能够进一步激发自己创意思维的再创造。据此,本研究认为“学习-趋近”导向有利于促进个体对外选择性披露创意行为的发生,而“学习-回避”导向则会对上述过程产生消极影响;另外,根据Yaping (2013)的实证研究结果,“表现-趋近”导向对创新行为具有间接的推动作用,而“表现-回避”导向则直接阻断了个体对外的信息分享过程。据此,本研究认为“表现-趋近”导向能够推动个体对外选择性披露自我拥有的创意,而“表现-回避”导向则阻碍了上述过程的发生。

同时,考虑到创意来源,本研究提出来自个体层面的个体创意选择性披露的过程机制如下图2所示:

图2

 

(一)  选择性实施:一个目标明确的集体行动

尽管群体需要通过收集来自个体的创意开展创新活动(Oddane , 2015),但是个体创意常常是发散的、且缺乏明确指向(CaniëlsRietzschel, 2013),在很大程度上都具有不确定性。SeidelO’Mahony (2014)在研究中提出,如果仅仅是出于对重塑群体知识结构和继续保持群体在所处环境中的竞争优势的需要而不对来自个体的创意思想在概念上进行清晰的界定和统一,那么落实此类创意的后果很可能是弊大于利。因此,群体需要通过对涌现出来的不同创意从概念上进行界定(Sarah, 2014),进而完成对创意的筛选。从创意输入到创意概念共识,也是群体在集体创造这一社会互动过程中帮助个体[1]的第一步。考虑到通过帮助他人也能够使自己从中获益[2](MatzlerMueller, 2011) [3],群体成员会积极的对来自个体的创意进行审查和编码。在SeidelO’Mahony (2014)的质性研究中,他们在对来自三个不同行业的六支产品开发团队的比较中强调了概念共识对产品创新的重要性,并对群体成员是如何利用言语陈述和材料陈述协调产品开发这一过程进行了详尽的描述。他们的研究结果不仅表明概念陈述统一的团队比那些概念陈述不统一的团队能够更好地执行设计任务,还表明陈述的有效性还会受到社会互动行为的影响。根据SeidelO’Mahony (2014)的研究,当某一创意被群体所接收后,群体首先会以集体的形式对其可行性进行详细的、一轮或多轮审查;同时,群体还会考虑到自身所拥有的平台、资源、创新合法性等来自客观条件的约束,对将其付诸于实践的可行性进行有效的评估;最终,群体将以团队协作的形式就其认为可行的创意进行积极的编码,就创意在核心概念上达成群体共识。本研究认为,群体帮助个体对新诞生的创意从概念上进行统一界定,既是集体创造行动的第一步,也是一个群体基于自身需要对来自个体的创意进行有明确意图的选择过程,群体所拥有相应资源的匮乏和合法性的缺失等客观限制(SeidelO’Mahony, 2014)会对这一过程产生约束。

除此之外,SomechDrach-Zahavy (2013) 在研究中发现:尽管个体创意能够促进集体创意,但集体创意只有在支持创新的气氛下才能够转化为创新成果。已有组织管理研究结果表明,可以通过掌握气氛(mastery climate)和表现气氛(performance climate)反映员工对群体创新互动气氛的感知。其中,当受到掌握气氛影响时,群体内的成员之间会彼此支持、努力合作,强调学习、精通技能(Ames, 1992; Nicholls, 1989),掌握的气氛能够带来更好的绩效、更高层次的工作安排、额外的工作及其面对工作时的坚持力、产生更好的适应性(Nerstad, 2013; NtoumanisBiddle, 1999; RobertsDunbar, 2012);当受到表现气氛影响时,由于强调成功的规范性标准(Nicholls, 1989; RobertsDunbar, 2012)、规范能力、社会比较以及团队之间的竞争(AmesAmes, 1984; NtoumanisBiddle, 1999),而且只有那些获得最好成绩的人才会被定义为成功者(Ames, 2013),因此不利于合作和创新。根据PoortvlietGiebels (2012)对员工知识共享行为的研究结果,与表现气氛相比,掌握气氛不仅能够促进员工知识共享,同时在掌握气氛下工作的成员也更倾向于与其他同事开展合作。

通过上述分析,本研究认为在推动组织创新的过程中:一、集体创造是一个带有选择性的互动过程;二、集体创造的过程会受到群体气氛的影响。具体来讲,掌握气氛对这一过程起到了促进作用,而表现气氛对于集体创造过程的推进是一种阻力。 由此,我们提出群体在社会互动过程中选择性筛选和实施创意的集体行动过程机制,如下图3所示:

图3

 

(一)  选择性关注:管理者有限性的重要表现

组织管理研究发现,提高组织对于创新行为的支持,能够提高员工的创新能力(DulCeylan, 2014)Li (2013)的实证研究结果也表明,管理者可以通过其在搜寻方向和搜寻强度上的态度正向影响组织创新。然而,通常情况下人们只能注意到少部分的信息(Pashler, 1994),管理者自身关注能力的有限性也决定了他们只能对部分信息做出甄别、并从中筛选出自己认为重要的信息(CyertMarch, 1963)。特别是,当为达成上一关注目标而消耗了过多的意志力以后,留给下一目标的意志力自然就会严重缩水(Vohs, 2005)。根据管理认知的研究结果,“被他/她所知晓、假的或相信的事情”(认知内容)和“上述内容在管理者的脑海中是如何排列、连接和被研究的”(认知结构)(FinkelsteinHambrick, 1996)会促使管理者对某一现象给予特定的解释(Tikkanen, 2005)。同时,来自管理认知框架的研究结果还表明,管理者的认知框架也会左右管理者对管理目标的选择(Hahn, Pinkse, PreussFigge, 2014; Hahn, 2014)。此外,尽管管理者搜寻态度贯穿于推动创新的全过程(Li , 2013),但是搜寻结果却是管理者在搜寻过程中有选择性的裁决。本研究认为,管理者的有限理性从根本上决定了他们只能在有限的范围内做出有限的选择,管理者态度(包括搜寻方向和搜寻强度)影响他们在其搜寻过程中对创新信息的收集和判断。

另外,在推动组织创新的过程中,管理者可能会随时中止或重新启动一项计划。例如,高级管理人员在新产品的引进中就占有主导地位(Ahuja, 2008; Li , 2013),他们直接参与了企业创新战略的制定过程(Burgelman, 1991; NodaBower, 1996),并影响着了最终的决策制定。DamanpourMagelssen (2015)基于生命周期的视角,将组织引入创新的过程划分为采纳(adoption)、中止采纳(de-adoption)和重新采纳(re-adoption)三个阶段。他们在研究中还发现,在组织引入创新的过程中有关中止采纳和重新采纳的现象是经常发生的事情。最后,以往组织管理研究非常强调组织控制系统对创新所产生的负面效应,而VanWidener (2013)在检验创意与控制之间关系时发现,在贯彻执行控制系统的同时创意不单单是可以被鼓励,还应该、并且能够得到蓬勃的发展。鉴于管理者的有限理性和对创新的重要性,本研究认为只有那些引起管理者关注并获得组织支持的个体创意和集体创造才能最终成为组织创新成果。

    通过上述分析,本研究提出:第一、管理者态度在组织创新的实现过程中发挥着重要的作用;第二、管理者自身的有限理性决定他们在创新信息搜寻过程中只能关注/支持部分信息;第三、管理者态度从搜寻方向和搜寻强度两个方面分别正向影响了个体创意对外的选择性披露以及集体对创意的选择和选择性实施,其内在逻辑如下图4所示:

图4 

 

(一)  合法性视角下的意义建构和意义赋予

组织创新,“是一个打破旧的组织系统、建立新的组织系统的过程”(陈佳美, 2013)。来自组织变革的研究结果表明,上述过程的完成需要通过发起者的意义建构(sensemaking)来实现(BalogunJohnson, 2004; FiskeTaylor, 2013)。根据Weick (1993)的研究,秉承意义建构理念的个体或群体会认为“现实可以通过坚持不懈的努力、创造新秩序而实现”,来自个体或群体的意义建构可以通过在社会交换中的谈判并最终得以实现(Maitlis, 2005)Lockett (2014) 基于布尔迪厄的实践理论(Bourdieu’ s theory of practice)探讨了参与者的资本禀赋(capital endowments)和习性倾向(the dispositions of habitus)对塑造参与者在组织变革中的意义建构行为的影响,并据此建立了一个有关社会地位影响组织变革意义建构行为的理论模型。鉴于创新是实现组织变革的重要途径和手段,我们认为这一研究结论也同样适用于本文有关个体、群体推动组织创新的过程分析。本研究认为,无论是个体还是群体,都会选择不同的方案通过自身的意义建构行为推动组织创新。因此,它是一个自下而上的意义建构过程。

另外,在组织运营中,管理者不仅需要通过言语陈述(linguistic representations)来为获取合法性[1] (LounsburyGlynn, 2001; Wry, 2011; ZottQuy, 2007),同时也会对发生在组织中的现象从合法性的角度做出裁定。无论是个体还是群体,在自下而上推动组织创新伊始都扮演了挑战现有规范的角色,他们的创新行为需要管理者通过意义赋予(ScarduzioTracy, 2015)来取得合法性 (ClercqVoronov, 2009),因此,这也是一个合法化[2]的过程ClercqVoronov (2009)在研究中提出创新合法性指是创新的发起者或组织中的新现象是被期许和尊重的,李玉刚和童超 (2015)进一步将合法性区分为过程的合法性和结果的合法性。本研究认为,管理者在推动组织创新中的重要性除了搜寻方向和搜寻强度以外,还体现在对组织创新过程(包括创意的萌生和集体的创造行动)的支持以及对个体创意思想和群体创造成果的认可两个方面。因此,上述自下而上推动组织创新本身是意义建构过程的体现,同时也是一个创新合法化的过程。

最后,作为对自下而上推动组织创新过程机制模型的整体解读,我们还需要强调两点:第一、本研究所建立的整体模型(见图1),通过整合个体创意(Fryer, 2012)对外选择性披露和集体创造在递归和迭代 (recursive and iterative)(Lubart, 2001)有选择性的实施,进一步拓展了Sarah (2014)有关创新的过程研究;第二、尽管我们在分析过程中用了不少笔墨来强调这种自下而上的过程,但是并未忽视来自管理者态度通过意义赋予来合法化个体创意和集体创造行为这一特点,因此本研究中所提到的整体模型(1)是一个包含有不断反馈循环特征(Ilgen, 2005)的系统模型。

一、结论与展望

(一)  总结与讨论

一方面,本研究是对现有创新理论的延伸和补充。在沿袭了Drazin (1999)有关“员工创新是团队创新的基石”观点的基础之上,进一步考察了由于最终决策权的缺失而导致个体创意和集体创造都不足以无条件成为组织合法的创新成果、进而需要通过意义建构来争取管理支持的合法化过程。在本研究所构建的推动组织创新过程机制的理论框架中,不仅包含了个体、群体所发起的意义建构过程,同时还体现了作为组织的管理者的意义赋予行为。本研究在注重因选择性披露创意而伴随的创新发起者与群体内其他成员之间互动关系的同时,更关心这种互动是如何催生创意进一步转换为创新的具体过程,同时从侧面为管理者在推动组织创新过程中提供了搜寻行动的方向,从而弥补了现有管理者搜寻过程(Ahuja , 2008; Maggitti, 2013)研究的不足。

另一方面,本研究强调人在客观实践中的主观能动性[3]。在当前“创客空间”被打开、“创客”纷纷涌现的转型经济社会背景下,“人人都是创造者”(Anderson, 2012)。本研究认为,在组织内合理倡导这种自下而上的创新模式有助于克服动态环境的复杂性,通过低成本利基[4]实现组织创新,有利于推动企业的转型升级。这是因为:与传统意义上由组织主导的创新有所不同,这种自发式的创新模式通常会得益于非正式沟通,它有助于克服正式群体规范的限制;同时,在非正式场合的沟通双方不必过于担心形象损失、立场损失和信息的损失(Dean, 2013),便于开展与创新相关的活动。作为组织的管理者在组织内部营造支持创新的气氛,容易激发员工的创意、提高集体为之而努力的程度,从而提高团队的创造力(Yaping , 2013),推动组织创新和变革。

(二)  不足与展望

尽管本研究基于过程的视角构建了一个推动组织创新的三层次理论模型和分析框架,但仍存有不足之处:

首先,本文并未讨论哪一类人更富有创意或具有创造性。根据SleuwaegenBoiardi (2014)对欧洲83个地方的考察结果,区域内的创新型人才对地方创新成果有着很强的直接或间接影响。RossbergerKrause (2014) 基于国家层面的研究进一步发现,人格因素与创新之间有着紧密的联系。刘智强等 (2015)基于对国有企事业单位246份上下级配对样本研究发现,“员工在组织中的地位与其创造性产出关系紧密。”在未来后续的研究中,一方面,可以进一步考察个体层面的人格特质和创意、创造以及创新能力之间的关系,从而有效区分组织中的创新者和适应者[5];另一方面,可以通过(a)探索非正式性对于组织创新的影响机制,包括员工个体和组织中的非正式群体,以及(b)进一步考察促使非正式性向正式性转换的内在机制。通过进一步考察关键性人物在组织创新(包括:新产品、新流程和新技术)发展和传播中发挥的重要作用(Rese , 2013),来修订和完善本文所提出的理论分析框架。

其次,本文并没有具体讨论个体创意是如何被输送到群体。然而,一方面,根据Giannopoulou (2014) 分析和总结服务创新的内在过程机制的研究成果,促使创意发展为创新的机制包括吸引、刺激、整合、赡养、培育、公开和接受;另一方面,群体工作和群际关系能够带来去个体化(de-individuation)(JonesDiener, 1976)使得人们在强调群体价值的过程中而分散个人价值,特别是强烈的认同感会使他们更加忠于群体,即便是离开之后他们仍然不会抛弃自己的群体(BlairJost, 2003; Jost, 2009; VanHart, 2004)。在未来的研究中,可以从吸引、整合等相关机制入手,也可用通过去个体、强调组织认同来促使个体将创意分享到群体之中。

再次,本研究提出管理者态度对于推动组织创新起到意义赋予的作用,但并未考察领导风格在这一过程中所发挥的影响。根据Yoshida (2014)的研究结果:仆人式领导(servant leadership)有助于培育员工和团队创新。张惠琴等 (2014)以及(SlåttenMehmetoglu, 2015)的研究结果表明:变革型领导行为各个维度对员工创意产生了积极的影响,但对于创意执行的作用机制存在差异。在未来的研究中,可以考虑将领导风格、甚至是管理者特质纳入到本研究的框架之内。此外,不同层级的管理者对员工创新的态度、以及组织架构对自下而上的组织创新的影响也是非常值得关注的议题。

最后,鉴于验证一个三层次理论模型对样本选择和数据质量都有着较高的要求,本文尚未能从实证的角度对该理论模型给予充分的验证。有关通过收集客观数据对本研究所提出的理论框架从实证的角度给予充分验证是在今后研究需要弥补的重要工作之一。我们相信,通过未来的实证检验,不仅能够为本研究提出的理论框架带来更多、更客观的经验证据,还能够对此有进一步的修订和完善。

参考文献

(见原文)

[1] 根据Suchman (1995)的研究,合法性是社会认知的一种形式,它是社会成员基于规范、信仰和价值观的一种价值判断和估计,是对系统内成员某一行动的认可。

[2] Maurer (1971)认为,合法化就是谋求合法性的过程,就是向同行或更高层次的体制正当化其权利的过程。

[3] 根据前摄性行为理论(Crant, 2000; Parker, 2010; Li, 2010; 张婕等, 2014):员工在其工作中“会主动创造环境,改善条件,主动寻求机会与信息”。即,“员工在其工作行为中扮演着积极主动的角色……而非消极被动地等待被管理”。

[4] BattistellaNonino (2012; 2013),刘志迎等 (2015)的研究结果均表明:低成本利基是众创概念三层次含义中第一层含义要素之一,另外两个要素为员工兴趣和自我实现价值。

 


[1] 根据Sarah (2014)的研究,群体愿意帮助个体的原因在于:群体为了满足自我突破而需要更多的认知资源、社会资源和环境资源,而不同的个体往往能够为群体解决问题提供信息和可行性的方案。

[2] 例如,激发个人创意、发展个人能力,提高个人技能和自我创新意识。

 

[1] 创意资源的特殊性表现在:它一旦被输送就无法撤消,只能更新。

 

[1] “纵观200余年世界工业化进程,无论是国际形势如何风云变幻,科技创新始终是主宰国家兴衰和国力消长的根本力量所在。”(《中国创新型企业发展报告2012》)“实施创新驱动发展战略决定着中华民族前途命运。”(习近平:中央政治局第九次集体学习讲话)

[2] 根据Fay (2015) 的研究,工作组的性质差异对组织创新的影响不同。本研究中的群体除了正式工作场所的合作团队成员外,还包括工作场所内的非正式团体。

[3] Muller (2014)以情感传递为主线,阐述了受外部事件影响的个体同情心在组织内部传播、并最终影响了企业的慈善行为。

[4] 本研究认为企业内部的创新行为,至少可以通过一个自下而上的过程得以实现。事实上,在很多的时候,推动组织创新和实施重大变革的情况也是如此。这是因为:其一、从历史的角度来看,大量的历史事件(诸如:欧洲的工人运动、美国工会的兴起和发展,德国的社保计划的建立和中国的土地承包制度改革以及未来改革红利等)都是一个自下而上的过程;其二、社会行为表征了个体和环境之间连续的交互作用,因而创新行为的实施离不开行为个体及其执行人周围群体的支持;其三、尽管不同的事件源于不同的目的,但在它们形成和发展的过程中,却有着惊人的相同的范式,创新行为同样具有社会行为的性质,而所有的社会行为都带有一定的目标取向。

[5] 从模型的呈现形式来看,个体层面是本研究所构建的过程模型所聚焦的重要层面。从社会心理学的角度考察了处于个体层面的员工的目标导向以及他们分享自我创意的行为动机;进而通过员工个体就创意在工作场合内以社会交换形式所进行的选择性披露为机制,进一步分析了集体对创意的接收、筛选和实践;最后,从组织层面的视角考察了作为企业的管理者,对自下而上的创新行为和过程的态度。

[6] 详细信息见:http://www.ic.gc.ca/eic/site/eas-aes.nsf/eng/h_ra02092.html

[7] 在上述三项实证研究中,组织创新量表的Cronbach’s Alpha分别为:0.7770.81>0.70

[8] 借鉴Kahneman (1973)在分析行为人态度时对态度方向(attention selection)和态度强度(attention intensity)的界定,Li (2013)将搜寻方向定义为管理者所关注的对象,而搜寻强度是管理者在其所关注的对象上所付出的努力程度。其中,方向是强度的前提,因为它决定了行动者为所关注的对象在什么方向上的努力并加以坚持;强度表现在既定的方向上的努力程度以及坚持的持久性。

[9] 这是因为:一方面,“人的判断行为也往往基于以往的知识和经验为背景的直觉反应而非优化,因此组织创新活动具有内在的随机性”(陈春明和马晓谦, 2009);另一方面,管理者的有限理性决定了他们只能注意/专注于搜寻过程中的部分信息(CyertMarch, 1963),搜寻选择反映了搜寻者所聚焦的方向,并影响搜寻结果的产出(DaftWeick, 1984)

[10] 自我呈现包括:建构自我形象(Swann, 1992)和获取资源(JonesPittman, 1982; Schlenker, 1980)。已有研究表明,社会交换中的互惠帮助能够使提供帮助的人获得更多奖励机会,并能够从中持续受益(Flynn, 2003)。在由非亲缘关系组成的社会网络中,合作的个体比不合作的个体更容易获得由物质资源带来的生存优势。同时,“企业-员工”之间的互惠,不仅仅能够显著提高员工的生存能力,还能够为企业的基业长青带来支撑(Fehr, 1997)

 

Abstract:

 

 

个人简介
管理学博士,中国管理研究国际学会(IACMR)会员、论文评审人(2016/2018),省经济战略学会专家组成员,公开发表论文10余篇,Journal of Management & Organization、Asian Business & Management等期刊匿名外审。参与或负责研…
每日关注 更多
赞助商广告