企业流程再造的再思考

付金浪 原创 | 2015-09-02 15:25 | 收藏 | 投票

掌握任何一种主流趋势的真正意义,必须深入考察是什么力量造就了这一趋势。从表象上看,一种主流趋势大多表现为某些技术因素或思想观念变化的结果。但是,追根溯源,问题的本质可以归结为社会和经济结构的变化,除此之外,别无其他。管理理论的发展与创新经历过以下阶段:1、科学管理——“泰勒制”的诞生;2、行为管理思想——“社会人”的提出;3、管理科学的发展——计算机的应用;4、现代管理理论——企业再造和学习型组织。

当今的商业环境一直都在变化着,世界各地的企业管理者开始意识到它们的企业,在20世纪虽然经营得很好,却面临着21世纪这一新世纪的挑战,公司销售额每年都在增长,而利润的增长却难以同步提高,这主要是“软性成本”在侵蚀利润。这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和工序。这些活动不能创造什么价值,因而没有人愿意为此支付现金。

企业认为有必要在质量、成本、产品上市时间和顾客服务方面进行重大改革,以保持或变得更具竞争力,而且试图通过过程重组来努力实现飞跃。一场全面的企业变革已经到来,变革的焦点已从单个功能性的改善上升为对组织的全面审视。这种变革的手段就是过程和组织重构,以及信息技术的创造性应用。企业过程再造已被许多人视为当今企业革命核心的管理观念。

企业流程再造(Business Process ReengineeringBPR)最早由美国的Michael Hammer James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的显著性的改善。

企业流程再造最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。企业过程再造追求的是一种动态的“最佳企业实践”的状态,实施企业过程再造的企业必须是一个不断引进和吸收不同的管理思想和方法并做相应改变的学习型组织。

BPR(企业流程再造)是国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在上世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。企业流程再造是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

因此,较全面的企业流程再造定义应是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法,它更多地体现为一种管理思想,已经远远超出了管理工具的价值,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

从诞生之日起,企业流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注的热点。例如Ford汽车公司、ATT、意大利的    BAT、德国西门子公司的Nixdorf  Service等等。此外亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想,其中不乏像泰国的泰华农民银行这样的成功之例。

一、企业过程再造的本质

    企业过程再造就是对企业过程的根本性的再思考和重新设计,从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大改善。

过程再造的思想产生已近30年了,也逐渐在企业中得到应用。制造企业最先采用了它,尽管并不知道这就是过程再造。制造企业实施的并行工程、精益生产、单元制造、成组技术以及拉动型生产系统都是过程再造。最近,过程再造的重点已从制造过程转到了多功能、多组织和面向顾客的过程。信息技术的高速发展和广泛应用成为在服务业实施过程再造的主要驱动因素。

以顾客导向和价值链分析为核心的战略管理、组织发展与组织变革,以及信息技术和生产计划与控制相结合的现代管理与企业管理信息化这三大领域为企业过程再造奠定了思想基础,并推动其成熟化与完善化。

企业流程再造是一种主动性的变革,它以信息化和知识化为基础,以顾客需要为导向,对企业工作活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性变革,最终建立符合企业长期持续发展需要的新型工作团队。

许多业务流程再造项目遭致失败,是因为倡导者在正确的流程中强行采用错误技术的结果或正确的技术使用在错误的流程中。

业务流程再造强调以流程为核心,对企业业务流程进行根本性的设计,最终在组织机构上体现为流程的不断优化与改进,实现面向过程的跨功能的企业经营过程的运作机制。因而其关键是对企业的分析、诊断和过程性能的评价。这些业务流程再造的关键技术包括标杆瞄准、建模与仿真等。

业务流程再造的技术基础是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息,大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误,缩短了整个生产周期,大大精简了管理人员,提高了工作效率,同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局,关心全局的新局面。

二、过程再造的基本原则

过程再造就是对过程的巨大改善,满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。实施过程再造必须符合七个原则,这些原则涉及工作的时间、地点和执行者,以及信息采集与集成。

原则1    围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作

原来由不同专业人员干的工作要合并为一个工作,由一个业务员或工作组来完成,所产生的新工作应包括全部步骤,并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程,从而加快了速度,提高了效率,并能对顾客变化作出快速反应。

原则2    让后续过程的有关人员参与前端过程

换句话说,采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程由最熟练的人来完成,从而打破了传统的部门内和部门间的界线。比如,员工可自己直接购买部分用品而无需通过采购部门,顾客自己做简单的修理,供应商管理零件或半成品库存。以这些方式重新安排工作,使过程的执行者和用户之间的协调一致毫无必要。

原则3    将信息处理融入产生该信息的实际工作中去

这意味着信息收集者应该负责信息处理工作,使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点,从而大大减少了差错。

原则4    将地域分散的资源集中化

信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能,它通过将完成同一工作的不同部门分散,来促进并行工作的实现,同时,又使得公司的总体控制得以改善。

原则5    将平行工序连接起来而不是集成其结果

仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连接和协调这些平行工序。

原则6   决策点下移并将控制融入过程中

决策应成为工作的一部分,一个受过良好教育、知识丰富的员工,在决策支持技术的帮助下,从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分,它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的和快速响应的公司。

原则7   在源头获取信息

利用公司的在线信息系统,在信息的源头对信息进行一次性收集和获取,这样做就避免了错误信息进入和高昂信息重新获取的费用。

上面列举的企业过程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的,但是单单靠创新信息技术并不能实现过程创新和改善。

无论过程设计得多么完美,工作都是由人来完成的。“赢得比赛不是战术,而是球员。”“我们唯一不同之处在于我们的员工和他们头脑里的东西。”“最重要的投资就是要教育员工,丰富其知识,激发其斗志。”成功实施过程再造的公司企业文化人有四个特征:纪律、支持、信任和紧张。纪律鼓励员工努力,自愿承担甚至超出自己的职责。通过指点、帮助和引导实现支持。透明、公开的管理过程,最有利于产生信任。这种管理过程,公平对待员工,允许员工参与。信任或许是革新管理工作的最至关重要的部分,因为信任对于采取风险活动显得很重要。员工在公司中感到紧张,就会使他们以未来的前景而不是过去或今天的局面来看待自己和整个企业。

三、过程再造的步骤

过程再造需要创新,一个严谨的方法对过程再造的实现仍然很重要。过程再造需要一系列步骤和方法,下面是过程再造的六个步骤:

 1、个案陈述

变革的必要性应以教育和交流活动的方式让公司每一个雇员都知道。必须说明两个关键问题:(1)变革的必要(公司目前状况怎样,为何不能继续下去);(2)未来的愿景(我们要把公司变成什么样)。过程再造的目标即可用于衡量进展情况,也可用来激励以后的行动。

2、过程识别

   企业中所有主要的过程都应重新认识,下面的问题是选择需要进行再造的过程的标准。

-当前哪个过程问题最严重?

-哪个过程严重危及公司战略的实现且对公司顾客的影响也最大?

-哪个过程最可能成功重构?

-项目的范围包括什么?费用有多少?

-过程再造小组的权限有多大?实施再造的过程的负责人和资助者的职责是什么?

3、评价使能因素

   信息技术和人员/组织问题都是过程再造的驱动因素(使能器),技术评价已成为所有企业必要的核心能力。企业应具备评价现有的和新兴的信息技术的能力,并创造性地加以应用来重构现有过程。

现有的企业文化也应该依据过程再造所引起的即将到来的变化来加以评估。80年代质量革命中所产生的参与制和面向顾客的企业文化为进一步变革创造了良好环境,但是过程再造所产生的重大变革使针对变革的管理成为必要。计量和补偿问题、职业道德、岗位多样化和新技术培训应受到重视,这些因素合理设计对成功实现过程再造具有至关重要的影响。

4、分析现有过程

   我们的目的不是对原过程修修补补,而是重构一个更好的过程,对当前过程进行研究的目的是为了发现有必要去完成的活动。所有的工作活动可以分为三类:①增值活动;②非增值活动;③无效活动。有必要通过把增值活动重新组织成一个新的更有效的过程来将非增值活动找出来。

5、过程创新设计

    过程重构的创新性使重构本身表现出非常规性和不规则性,过程再造要抛弃原有规则、程度和价值观念才能实现。

过程再造第一个重点是排除无用活动,通过实施再造,无用活动一般都可以排除,接下来就是集中排除非增值活动,增值活动通常仅占全部活动的不到10%

重新设计过程来减少增值活动将产生重大结果,其中一个重要结果是导致单个活动的膨胀和复杂化,理解这点并不难,想一想当过程被分解为小而单一的活动时,需要各种非增值活动这一粘结剂来把它们重新连接起来,包括复查、管理、审计、检测、认可、移交等,避免使用过多粘结剂的办法就是单个活动膨胀。

6、实施再造后的过程

   领导不仅对再造后的过程实施很重要,对整个再造的成功也是如此。因为变动太大,高级管理人员和高层管理委员会也不得不直接持久地参与其中。现场管理者的支持和参与对于重构成功相当重要,培训员工使其具备新环境下的新技能,也很重要。

四、过程再设计的技术和工具

1、归纳思考

   这包括认清可能的解决方案后寻找、辨别可以解决的明显的或潜在的问题,这种方法要将信息技术创造性地应用于再造过程中。

2、流程图

   它是最初实施企业再造的基本工具,流程图也许是唯一一个企业再造中必然要用到的工具。

3、创造性地过程再设计

   对现有商业活动所蕴涵的各种设想提出质疑使新方法新手段层出不穷。

4、过程的定点超越

   定点超越通常被认为是一个连续改进的工具,它有助于目标的设定。定点超越在再造过程中最重要的价值在于当过程再造小组看到定点企业创造性的实施重构后,会大大激发他们的想象力。

5、模拟

   计算机随机模拟可以使重构过程可视化,并能够对其加以评估,这为再造工程师提供了评价新过程的有效手段。

6、再造工程软件

五、过程再造与全面质量管理

两者相容且互相补充。两者都以顾客为中心。团队精神、参与机制、跨职能工作、过程分析测量、与供应商合作、定点超越等概念都来自质量管理。而且,在企业功能不断扩展的时代,质量管理再次强调了应该全面审视企业。质量管理向企业展示了变革的必要,并进而影响了公司的文化和价值观。

质量管理强调被控过程的连续性、增值性的提高和改善,而过程再造则是借助过程创新所进行的革命性的间断的变革。过程在有效期内得以加强,当有效期结束时,就对其进行再造,接着又开始过程强化,之后再进行再造,周而复始,不断提高。全面质量管理假定过程设计合理,因而只需要不断强化。然而,当过程开始后如果世界已经发生剧烈的变化,现有过程可能已经漏洞百出,不能正常实施了,这时,就需要再造。

六、过程再造和过程改善的集成

企业应该考虑将再造活动融入其他变革活动之中。集成化有助于区分不同变革的初期设想、实施手段以及可能产生的结果,从而使管理变革由于初期设想所产生的混乱和不满情绪降到最低。

过程再造同其他管理手段一样,不同的应用会产生不同的效果。然而,过程再造显然会对大多数企业产生影响。这主要是由于作为过程再造核心特征的信息技术所发生的变革。

七、企业流程再造成效分析
   
客观地说,从一开始,企业流程再造就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明约有70%75%的欧美企业计划实施流程再造,有一些通过企业流程再造也取得了一定的成绩。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实,成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。这从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及企业流程再造创始人的行动可以看出。
    1993
年,麦肯锡咨询公司对20BPR项目进行调查的结果显示,60%的企业所取得的效益(包括成本的降低)小于5%30%的企业节约成本达18%以上,只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。
    1994
年,CSC Index公司(BPR创始人之一钱皮任该公司的CEO)做了100个流程再造
项目的调查,结果是67%的企业认为效果甚微或失败,只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
    1995
年, 企业流程再造的奠基人哈默自己承认:70% BPR 项目不仅没有取得预期的成果,反而使事情变得更糟。BPR三位泰斗对自己在企业流程再造上达成了一致意见:革命性变化过热,把“人”的因素遗漏在外。
    2001
年,英国FCD调查机构对全球600个企业流程再造项目进行了调查,结果是:78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远,其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益;只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业,其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年,而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说,1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。
    1993
年以后的几年,由于企业流程再造而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至,BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为,企业流程再造的核心理念根本性彻底性实际上是建立在这样一个前提之上,即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出企业流程再造所体现的管理思维是非常理性化的(Rationality),而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化,很多企业也不能承担凤凰涅磐式的变革。

八、关于企业流程再造的再思考
1
、企业流程再造是不成熟的管理思想
   
一是思想深度的不成熟:从性质上来说BPR是属于革新思想,和改良思想是有截然差别的。从其诞生到现在,企业流程再造还仅仅局限在初级思想层次,仅仅是在引导企业界、学术界进行追随,还远远没有被研究到成为成熟理论的深度,对企业流程再造内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。企业流程再造还仅仅是一种思想,而不是成熟的思想,更不是成熟的理论。到目前为止,BPR的创始人还在固守流程再造所蕴涵的根本性彻底性。作为新生思想的代表,企业流程再造需要进一步的考验,作为BPR管理革命的唯一办法,这两个特性已经构成了企业流程再造自身所无法克服的缺陷。
   
二是思想实践性的不成熟:企业流程再造可以称为一种理论先进的思想,但是不可以称为实践性成熟的思想,这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据中可以看出,流程再造失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血,可是获得的仅仅是微小的甚至是可以忽略的利益,更有甚者,一些企业给自己带来了毁灭性的打击。
   
三是流程再造工具的不成熟性:开展企业流程再造是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可是到目前为止,对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法,分析工具也没有达到完全成熟的地步,数量也很有限。所有这些,都在阻碍企业流程再造迈向成熟的进程。
2
、企业流程再造在执行过程中出现变异
   
哈默教授虽然于1990年提出了企业流程再造概念,但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足,直接导致了后续发展中的不稳定性,也直接导致了BPR思想的变异能力是那么的强,所以在短短几年中,市场上已经出现了很多改变了的思想,每一个思想都为不同类型的企业在选择流程再造的时候寻找到了合适的理由:企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的流程再造。这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了企业流程再造失败的概率。
   
说流程再造在执行过程中出现变异,看似无情,实际有理有据。1990年到1995年是企业流程再造在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期,经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象,另外,惊人的雇员解雇人数直接导致了流程再造进一步的失势。这是结果,但不是原因。在中国,企业流程再造本身思想的不成熟,以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及百花齐放。最值得思考的是对流程再造原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的添油加醋,直接导致流程再造违背了最初的轨道。如果说企业流程再造也许可以在失败中前进的话,那么这种变异只会让BPR死无葬身之地。一种真正适合现代企业的BPR”或者演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策,更是一种比较实用的办法。
3
、急功近利的浮躁心态
   
企业经营处于危机阶段时企业流程再造开始成为众多企业老板最后的救命稻草,对流程再造思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易,这种急功近利的浮躁心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品, 企业流程再造所导致的业务重新设计,强制性的组织结构调整重组,唯数字化的成本控制,缺乏人性化的裁员(创始人道歉因素之一),所有这些都在改变并背离企业原有的文化。
   
实施流程再造的一个极其冠冕堂皇的理由是:没有永远存在的真理,一切都需要变革。没有人会否认这个理论的正确,因为它本来就不是专门服务于BPR的解释。可是难道能够忽略这样一种解释吗?如果仅仅为了变革而变革,那么宁肯不变革,或者换这样一种说法:不变革的企业成功的概率会很小,但是错误变革的企业成功的概率会更加小。
  
客户需求的变化速度可以说是变幻莫测,多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。可是,难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗?用简单的根本性的再思考和彻底性的再设计,进而显著提高企业效率来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会,因为BPR本来就是不成熟的孩子,用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实,也是那么的让人担心。当企业管理者把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时,他本质上已经放弃了自己的权利,那么等待他的只能是失败。(作者:付金浪)

 

个人简介
知名外企高管,曾任省属大型国企总经理,从管理中感悟人生哲理,在分享中提升人生境界。
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