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拯救中国制造业的也许是精细化管理
文/张正平
企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。
粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。
1.质量成本
质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。
质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。
质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：
◆ 质量的控制成本
质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：
① 预防成本
预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。
② 鉴定成本
鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。
◆ 质量的失败成本
质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。
① 内部失败成本
内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。
② 外部失败成本
外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。
2.从质量成本分析看精细化管理
质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。
◆ 质量成本内部的关系
内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。
◆ 质量成本和质量管理之间的关系
质量成本和质量管理之间的关系情况见下图。
【图解】
当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小。此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。
◆ 质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理
应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。
中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂”，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。
国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。
全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核心能力，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。
◆ 核心竞争
核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。所以，掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。
◆ 基础竞争
基础竞争力是指企业运作的系统优势，它包括低成本和快速反应两个方面。
在企业的运作当中，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。精细化管理有技术含量，也有管理含量。
1.精细化管理的技术含量
技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。
2.精细化管理的管理含量
所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。
精细化管理的一些做法是：
◆ 人走灯灭
◆ 杜绝跑冒滴漏
◆ 严格的标准化作业
【案例】
从焊丝头抓起，降低单位产品CO2焊丝消耗量
某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象，从2004年9月10日起对焊丝、焊条进行专项检查和考核，他们规定：
1．使用后丢弃的焊条长度不能超过5厘米，否则每支罚款3元。
2．严格禁止整根焊条丢弃的现象，发现一支罚款6元。
3．焊丝盘剩余焊丝要有效使用，发现未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。
生产部加强员工成本教育，由安全组进行现场检查，如发现有浪费现象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落实到具体的责任员工；对焊丝、焊条浪费现象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。
通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技术含量的，不是很简单的东西。
企业要取得持久的发展，必须注重管理细节，管理要由管细向管精努力，要具备管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。所以，这个管理的案例体现出了企业管理层的眼光和智慧。
企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值，是因为企业通过加工，改变了物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变了产品功能，满足了客户的需要。
从这个原理出发，所有直接服务于改变产品物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品功能的工作，都是增值的工作。所有不服务于它，甚至对它有阻碍的工作，都是浪费。
【图解】
精细化管理的对象，既包括对业绩结果的管理，也包括对影响这些业绩结果的前端因素的管理。业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性，在这里统称为Y；前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、环境，在这里统称为X。企业要追求Y，就要有效管理X，因为X是影响Y的输入要素。
1.制造管理的五大主要目标
企业为了实现自己的经营理念，提高自己的市场竞争力，实现持续的发展，就要谋求利润，这个利润的最终实现依赖于企业对制造体系指标的管理，即管理质量、成本、交货期、安全、柔性，称之为“QCDSF五大目标”。
◆ Quality（质量）
① 站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品；
② 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。
◆ Cost（成本）
① 通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度；
② 通过降低成本减少顾客负担；
③ 通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
◆ Delivery（交货期）
① 抓住时机，及时满足顾客需要；
② 足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。
◆ Safety（安全）
① 健康、安全、环保；
② 绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
◆ Flexibility（柔性）
① 敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要；
② 要做到倾听顾客的声音（VOC）、具有应变力、具有管理与技术创新力。
2.制造管理的六大管理要素
◆ Man（人）
◆ Machine（机器）
◆ Material（物料）
◆ Method（方法）
◆ Measurement（测量）
◆ Environment（环境）
精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升，即企业的管理从管细到管精，最终体现在产品竞争力的提高上。
制造型企业都是通过卖产品以及附着的服务来获得销售额、获得利润的，所以精细化管理首先要通过质量改进、效率提升、降低成本、现场5S、安全管理、体系维护来提高产品的竞争力，再提高企业的市场竞争力，满足客户的要求（质量、价格、交货期、环保、技术法规等），满足老板的期待（利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力等）。
精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。
精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。
精细化管理的特点有四个方面：
◆ 细，就是管细、做细、关注细节
◆ 准，就是准确、及时、准时
◆ 严，就是严格遵守、实施一次做到位
◆ 精，就是管精、做精、精益求精
从精细化管理的特点来看，精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求，实现有竞争力的绩效目标，即低成本、快速反应。
实施精细化管理必须具备一定的条件：
◆ 企业达到一定的规模
当企业达到一定的规模以后，就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争条件。
◆ 充分的外部信息和开放的内部信息
要管细，就必然需要很多数据。这些数据有一些可以通过统计渠道去采集，有一些则需要企业的管理层、经营层在内部开放。
◆ 完善的统计渠道
统计渠道是获取信息的重要途径，无论是外部信息还是内部信息，其获取和使用都需要有统计工作来支撑。
◆ 强有力的技术支持
企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。
◆ 跨部门的协同作战
有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。
制造型企业实施制造管理的时候，需要有四大技术。分别为：
1.产品技术
产品技术就是产品的客观规律、内在原理。产品技术中又分为以下两类：
◆ 核心技术
◆ 基本技术
2.工艺技术
企业如何将产品做出来，要依靠工艺技术。工艺技术就是产品的实现技术。每一种产品都有非常核心的或者是非常关键的工艺技术。
3.管理技术
企业的产品设计出来了，生产工艺也确定了，但是同样的设备，同样的工艺，同样的操作方法，在不同摆放方式和运作方式下，它带来的效率是不一样的。这就是管理技术的问题。
管理技术又包括三个方面：
◆ 工业工程技术
工业工程技术的重点是帮助企业提高企业运作的整体效率，日本企业管理界称之为链接技术。
【案例】
管理技术之水平布置
在生产型企业共有五个生产环节，第一是冲压，第二是加工，第三是组装，第四是检验，第五是包装。如果将第一个车间用来冲压，第二个车间用来加工，第三个车间用来组装，第四个车间用来检验，第五个车间用来包装，这就是水平布置，把设备进行流程布局，依靠工业工程来支撑它实现高效化。
◆ 价值工程
价值工程的前身叫价值分析，是1947年由通用电器的采购主管迈尔斯在工作过程中发现的一种工作方法，最后演变成价值分析和价值工程，变成了一门系统的学科。
价值工程的核心是通过价值分析，找到提高价值的方法，即什么样的功能和成本之间的关联性能够使最终价值最大化。所以，价值工程在产品设计、工艺改善、企业运作中被广泛运用，它能够帮助企业从源头控制成本。
◆ 统计技术
统计技术就是用数字来进行现状的衡量、原因的分析、对策的把握以及标准化、数字化管理。
也就是说，统计技术告诉人们：要用数字来工作。如果没有数字，那么人们找到的管理对策一定是不可靠的、不持久的，所以要实现数字化的管理。
4.信息技术
信息技术可以实现产品技术、工艺技术和管理技术在发挥过程中的高效实施。信息技术的运用，可以大量减轻工作量，提高速度和精度。所以，信息技术在企业制造管理过程中非常受重视。
