与国际一流黄金公司所有制性质不同，中国大型黄金公司多属国有控股企业。国有黄金公司深化改革“改什么”、“如何改”，必须有明确的价值取向。应该认识到，国有体制及其运行机制决定了国有黄金公司在市场化和国际化方面的先天不足，黄金行业的国际化对国有黄金公司的深化改革提出更高要求。经济新常态下过去那种单纯追求“做大”的模式不可持续，国有黄金公司须置身于全球坐标系，对标国际一流黄金公司，聚焦“如何增强国际竞争力”，找差距，补短板，究原因，寻对策。
一、国有黄金公司与国际一流黄金公司的主要差距
与国际一流黄金公司相比，中国国有黄金公司的国际竞争力主要存在二个方面的较大差距。
（一）资源掌控能力
资源是大型黄金公司的命脉。在国际黄金资源版图中掌控优质黄金资源储量的多寡，是体现黄金公司国际竞争力的核心指标。在资源掌控能力方面，中国国有黄金公司与国际一流黄金公司的差距明显（见表一）。黄金行业公认的全球第一大黄金公司巴里克黄金公司，是一个名副其实的资源巨擘，其名下的二三十个矿山，拥有黄金储量9000多万盎司、银储量10亿盎司、铜储量60亿镑。庞大的资源储备让巴里克拥有强大的抗风险能力，即便是处于行业周期性底部，巴里克黄金公司依然游刃有余，只要出售一部分资源，便可扭亏为盈，轻松化解由于经济效益持续下滑而带来的各种风险。
图一 2015年知名黄金企业黄金储量
（二）盈利能力
盈利水平是检验公司经营管理水平及其效果的主要指标。表二和表三清晰显示出二家中国国有黄金公司与二家国际一流黄金公司的盈利能力差距。2010-2015年6年间，巴里克黄金公司的平均盈利率分别是山东黄金矿业股份有限公司的6.77倍和中金黄金股份有限公司的4.9倍；2015年，纽蒙特公司人均创利分别是山东黄金矿业股份有限公司的4倍和中金黄金股份有限公司的37.83倍。
图二 2010-2015年四家黄金企业利润率对比
图三 2015年四家黄金企业人均创利对比
盈利率和人均创利数据的背后是企业经营管理能力和成本费用负担的较大差异。中金黄金股份有限公司和山东黄金矿业股份有限公司都属于国有控股企业，受国有资产管理体制和国有企业经营机制束缚，经营管理效率相对较低，社会负担相对较重，加之国有企业人浮于事的痼疾，总体上制约国企盈利能力的提升。尽管这二家国有控股黄金公司在国际市场上具备竞争规模，在采选冶技术领域也并不逊色，但由于资产收益能力和资本增值能力偏弱，其国际竞争力相形见绌。所以从这个意义上讲，加快推进国企深改，破除国有体制机制束缚，是国有黄金公司做优做强的必由之路。
二、国有黄金公司深化改革三大任务
（一）国有大型黄金公司改组为国有投资公司
国企改革探索了三十余年，但是国企的市场主体地位至今有名无实，国资委直接监管国有企业，一直牢牢掌控国有企业的重大事项决策权，既管人管事又管资产，国企自主经营权形同虚设。可以说，国有企业管理体制束缚国有企业的经营活力，才是导致国有大型黄金公司在国际市场竞争中处于劣势的根本原因。中共中央发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》和国务院发布的《关于关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》要求把“遵循市场经济规律和企业发展规律”作为深化国企改革的指导思想和基本原则，而且明确提出，加快推进国有企业管理体制的改革，其中一项重大举措就是把大型国有企业改组为国有资本投资公司或国有资本运营公司，把国资委的出资人责权让渡给国有资本投资和国有资本运营公司。显然，把大型国有企业改组为国有资本投资公司或国有资本运营公司，其宗旨就是在国资委和国有企业之间设立一道“防火墙”，彻底扭转国资监管一直存在“婆婆”越位、缺位、错位现象，真真正正把自主经营权还给国有企业。值得注意的是，大型国有黄金公司改组为国有资本投资公司，须杜绝“翻牌”式改革，尤其是要杜绝把国有资本投资公司“翻牌”成另一个“国资委”。杜绝翻牌式改革的办法就是“小总部大产业”，国有资本投资公司以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况，国有资本投资公司所出资企业真正成为依法自主经营、自担风险、自负盈亏的市场竞争主体。国有资本投资公司所出资的黄金加工企业还可适时发展混合所有制，“嫁接”市场活力，以实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。
（二）精兵简政激化国企运营效率
相比国际一流黄金企业，国有企业运营效率普遍偏低，其主要原因在于国企组织管理体系“肥胖症”：管理层级偏多、管理机构臃肿、定岗定编失控。必须下大气力改变这种状况。
1、精简管理层级，减少“脱产干部”。
国有企业管理层级偏多是不争的事实，多数中央企业管理层级达到9层，有的管理层级达到10层，国有大型黄金集团公司目前的管理层级少说也在五个层级。管理层级多的直接后果，一是降低管理效率，二是“脱产干部”多，管理人员占比偏高，人工成本和管理费用较高。我国国有黄金公司管理人员占比普遍在15%以上，有的甚至高达20%，远远高于国际一流黄金公司。
2、实施“大部制”，减少职能管理机构和职能管理人员。
国有黄金公司各级机关机构臃肿之程度远甚于国际一流企业，国有黄金集团公司通常都设有十五个以上的所谓职能管理部门，一个黄金矿山也设置了十个以上的职能管理部门。部门多了不仅扯皮多，而且导致机关人员占比过高（达10%甚至15%），机关耗用过多资源，管理费用居高不下。
3、改革后勤服务工作，变自办后勤为“市场化购买”
实践证明，企业自办后勤服务，不仅服务差，而且成本高昂。国有黄金公司要提高市场竞争力，必须改革后勤服务保障方式，今后除了无城镇依托的偏远地区黄金矿山以外，一定要运用市场化方式购买后勤服务。
4、科学定岗定编
调研表明，国有黄金企业普遍存在为就业而安置的“因人设岗”问题，不少岗位设置过细，岗位独立性不强，岗位工作负荷偏低；各个管理层级设置多个行政副职，行政副职职责虚化。改革的办法一是实施岗位复合化，解决因岗位设置过细导致的“分工不协作”问题，二是鼓励有条件的岗位实行岗位内部承包，解决部分岗位人员劳动强度偏低和工作效能偏低的问题。
（三）改革薪酬分配机制激发员工效能
国际竞争归根到底是“人”的竞争，无论是资源掌控能力的差距还是盈利能力的差距，最终需要通过“人”的努力去弥补。国有黄金公司除了体制束缚以外，另一个束缚则来自于企业内部的薪酬分配机制。国有企业传统薪酬分配制度存在的主要弊端是，薪酬分配带有浓厚“平均主义”色彩，不能较好拉开不同岗位之间和不同贡献员工之间的薪酬差距，薪酬水平既不与人才的市场价值相联系，不与岗位价值相对应，也不与绩效贡献挂钩。这种不以贡献为导向不激励贡献的薪酬分配机制，其结果就是国企员工不积极做贡献，不主动做贡献，不努力创造贡献。
国有大型黄金企业薪酬分配机制改革的方向是遵循市场化原则，按“4P”模型定义薪酬，建立起按照岗位价值纵向定级按照个人能力横向套档、人人具有纵横发展“跑道”的薪酬坐标系。
P1：实施岗位价值测评，按岗位价值（Post）定级，岗高薪高，岗低薪低，岗变薪变；
P2：实行评聘分开，按个人能力（Personality）套档，实行一岗多薪一级多档，同一岗位能高挡高，能低档低。
P3：按绩效贡献定薪（Performance），通过绩效考核确定绩效薪酬，绩优薪高，绩差薪低。
P4：参照人才的市场价格（Price）调节市场稀缺人才和关键岗位骨干人才的薪酬水平，使市场稀缺人才和关键岗位骨干人才的薪酬水平与市场接轨。
（本文于2016年9月23日刊登在《中国黄金报》第5版矿业观察中。）
