2008年，任正非发表了《从泥坑里爬起的人才是圣人》，正如文中所说，华为一路走来一直跌跌撞撞，充满艰辛，正如那双芭蕾舞的脚，光鲜亮丽背后是血淋淋的丑陋不堪，可谓苦难辉煌。
在任正非眼里，他永远看到的是问题，而不是胜利，不是成绩，不是辉煌。
面对华为自身的问题，任正非也找到解决这些问题的答案：“用美国的砖，修华为的万里长城。”要修好华为的长城，其中的要义就在于：开放，自我批判和标杆学习。这三点是碳元素，成三角排列，构成了金刚石般的砖，是华为修长城的基石，也是驱动华为不断进步和成长的内在驱动力。
什么是华为的“三元”组织驱动力模型？
保持开放（或谓拿来主义）、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是驱动华为由小到大，不断成长进步的内在驱动力。这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可以称之为华为成长的“三元内在驱动力模型”。
封闭、模仿、学习与创新是一个组织的四种状态，支撑组织四种状态的是不同的核心价值观，或谓价值取向。华为一直把学习他人做为公司的核心价值观——在华为的六大核心价值观中没有“创新”，而与学习相关的有两条：“开放进取”和“自我批判”。内外开放与自我批判是学习他人的重要前提。
开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。只有具备了开放的心态和开放的组织形态，才能够全方位地吸纳外部的能量，进而对组织存在的问题进行持续地自我批判，并在此基础之上，持续地向其他优秀的组织学习，从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。
当下，许多中国企业都把对标华为，并在实践中也一直存在华为学得会，还是学不会的争议。其中的关键在于，企业是否具备或能否构建自己企业成长的内在驱动力，即：能否持续保持组织的开放，能否持续地保持自我批判，能否持续地对标学习。
一、保持公司的开放性
“开放”一直是华为坚守的核心价值观。华为的“开放”不仅体现在技术、市场和供应链等业务领域，其内部文化也并不像外界所理解的封闭、保守。
其实，华为以往的封闭主要表现对媒体上，伴随着2011年任总《要改善和媒体的关系》文章的发表，相信今天不再有人坚持华为是个封闭的公司。低调并开放着，成为华为的新常态。
2011年，任正非在公司市场大会上说，“我们公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”
每一个组织都是一个能量体，其内部蕴藏的巨大能量需要引发，才能迸发出来。如果缺少这一环节，组织就会陷入衰败。开放的必要性在于：不断地吸纳外部能量，以抵御组织衰败。
保持开放的公司得以与外部世界进行信息沟通，吸纳正能量，处于耗散结构：“耗散”掉积累的优势，形成新的优势。持续地感受外部的压力，并通过内部制度设计将压力传递到公司的内部，通过这种办法，就可以实现保持组织的活力。
任正非曾强调说：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”
在公司的各个阶段，不论是在经营管理方面，还是在技术创新方面，任正非坚守的是“拿来主义”，不断地呼吁“开放，开放，再开放”，要求华为人特别是干部“一杯咖啡主义，吸取宇宙的正能量”。可以讲，华为公司由小到大的发展过程，就是一个谦卑地持续地向领先者学习的过程，华为自身影响力由小到大的演变过程，就是其长期坚持开放，持之以恒地吸纳与转化外部正能量的过程。
因此，学习者可以得出这样的启示：
一个公司是否开放，基于其核心价值观，基于领导者的危机意识和战略自信；
一个公司对外部是否开放或者其开放程度如何，取决于企业领导者风格、决策与实力；
一个公司必须考虑自身的内外部开放及开放程度，以保持有效的管理。
二、保持对公司的自我批判
有人评价，与竞争对手相比，华为犯错快，但改错更快，此言也是真知灼见。华为做到这一点的关键，就是自我批判。
长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司人员滋生傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司的存在的问题与不足。当一个企业的规模远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。
只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。
在艰苦奋斗中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，这样的公司才会不断涌现出卓越人才。
所谓的自我批判，就是对自己狠，就是去做“反人性”的自我塑造。对于富有自我批判和自我修复能力的组织或个人来讲，来自外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。客观的自我批判能够使人把外部的负能量转化、内化为自身的正能量，人才能走向优秀，甚至是伟大。
华为的成功之处在于：把自我批判作为组织的惯行，作为组织中每个人的价值观，作为常态化的制度设计，以此形成自我批判的文化、机制和制度体系。
华为的自我批判包括：1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“马电”；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“千里奔华为”；3.自发地组织对公司的自我批判——-如“泥坑”，如“我眼中华为的问题”；4.高层自主地自我批判活动；5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。
持续的自我批判，使华为能够始终在主航道上运作，保证“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观得以坚守和传承。
任正非在2004年所言：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。”因此，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。
三、保持对学习的饥渴状态
学习他人，又称标杆管理或对标，是实现个人与组织进步的捷径。华为一直谦卑地学习别人，现在如此，过去也如此。
Benchmark是标杆、基准的意思；基准化（Benchmarking）就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。美国生产力与质量中心对标杆管理法的定义是：
当年，华为曾沿着“先僵化，后优化，再固化”的学习三步曲执著地向他人学习。可以说，华为今天的管理体系、营运体系甚至经营管理哲学更多地来自学习，而不是自我的创新。
向IBM学流程管理，向HAY学人力资源管理，向丰田学精益生产方式，向韬睿慧悦（（Towers Watson）学员工持股计划。华为的成长过程，从实质看就是不断对标世界领先企业，持续改进，不断追赶，最终实现超越的过程。
有标杆，就有了衡量差异的标尺就有了学习的榜样，就有了假想敌，就有了超越的目标，就有自我批判的背书，就有了自我修正的动力。
华为的持续学习实践，来自于任正非及其高层团队的胸怀、危机感与使命感以及其经营管理哲学。
