曾国藩用人秘诀总结


      曾国藩出身农家,资质并非上佳,但几乎以一己之力平定太平天国,封侯拜相,位极人臣,成为中兴第一名臣,其后更是直接推动了洋务运动的发展,在政治、经济、文化等领域都对近代中国产生了深远的影响,后人对其更是推崇备至。毛泽东就曾说道:予于近人,独服曾文正,观其收拾洪杨一役,完满无缺。蒋介石也说过:曾氏已足为吾人之师资矣。
     
纵观曾国藩跌宕起伏、纵横捭阖的传奇一生,他之所以能够取得这样的不世之功,与其识人、选人、育人、用人的高超技巧密不可分,更得益于其倾力打造的智囊团,这在当时形成了名臣能吏,半出其门荐贤满天下之壮举。曾国藩能够网罗数量如此之多的智士,并高效地加以统筹、安排及任用,足见其在用人方面的过人之处。对于如何招贤纳士,曾国藩精辟地用八个字——“广揽慎用勤教严绳加以总结。这八字要诀既是对曾氏用人实践经验的高度提炼,也是其用人的智慧结晶。


     
广揽

      曾国藩认为国家之强,以得人为强国家大计,首重留心人才成大事者,以多得助手为第一要义凡有一长一技者,断不敢轻视。这与现今的企业重视人才的理念不谋而合。能否拥有一支高素质的人才队伍,能否打造一个具有创新能力的企业智囊团是企业未来竞争能否制胜的关键所在。因此,通过各种途径探寻、吸引各类型的人才成为企业人力资源建设的必修课程。
     
原则一:不拘一格
      现在许多企业通过各种途径招聘或委托猎头公司等招揽人才,这其实就是曾氏所言的广揽,差别仅在于寻才的途径不同,实质无二。曾氏选人的第一个原则就是不拘一格,他认为选拔人才不应该以出身、资历来衡量,他强调要以衡才不拘一格,论事不求苟细,无因寸木朽而弃连抱,无施数罟以失巨鳞不可因微瑕而弃有用之才
     
左宗棠自负甚高、傲气凌人,常以诸葛亮自诩,给人写信的落款通常都是小亮。曾国藩认为左宗棠是当世奇才,取势甚远,审机甚微才可独当一面,并大力加以荐举与重用,二人后虽交恶绝交,但曾氏对左宗棠仍然赞许有加,这一点连左宗棠自己都自叹不如:知人之明,谋国之忠,自愧不如元辅。
     
可以说,正是曾氏不拘一格地广揽人才,才使其智囊团”“荐贤满天下凡法律、算学、天文、机器等专门家,无不毕集
     
原则二:量才适用
      曾氏不拘一格的选才标准,强调了用人要因人而异,注重人才的适用性,结合不同人的专长及特征,让他们能够在自己的专长领域发挥积极作用,做出不凡的功绩。正如曾氏所言:世人聪明才力不甚相悬,此暗则彼明,此长则彼短,在用人者审量其宜而已。
     
曾国藩进一步指出:虽有贤才,苟不适于用,不逮庸流??当其时,当其事,则凡才亦才亦奏神奇之效,否则龃龉而终无所成。故世不患无才,患用才者不能器使而适用也。简言之,就是领导者要做到量才适用,根据专长的不同安排合适的位置,这样才能做到相得益彰。因此,量才适用是曾氏广揽人才的第二个原则。
     
对于企业而言,如何根据具体的岗位配备适用的人才是选用人才、激发人才潜能创造业绩的前提,因此,企业需破除对文凭、资历、职称等的惯性思维,走出唯文凭论、资历论的选聘误区,让合适的人才在合适的岗位上发挥 自身才能。
     
原则三:锲而不舍求才
      曾国藩说:求人之道,须如白圭之治生,如鹰隼之击物,不得不休。这是曾氏广揽人才的第三个原则,即企业求才需具备锲而不舍的精神。重视人才、寻求人才不能只停留在口头或文件上,要切实地去做;发现人才,就要千方百计地揽为己用。例如,曾国藩在得知彭玉麟的才能之后,力邀彭玉麟出山相助,但几次都被彭玉麟拒绝,于是曾国藩效仿刘备三顾茅庐,在其苦劝之下,终于打动了彭玉麟。

      慎用

      曾国藩说,吾辈所慎之又慎者,只在用人二字上,此外竞无可无着力之处。又说,收之欲其广,用之欲其慎。如何对广而收之的人才做到慎用呢?
     
原则一:知人
      曾氏认为,办事不外用人,用人必先知人。为此,他提出了慎用的第一个原则:要高度重视人才的考察,用之前必须做到知人,提倡选人必取遇事体察,身到、心到、手到、口到、眼到者听其言量其心志,观其行测其力,析其作辨其才华,闻其誉察其品格。由此可见,曾国藩对用人是何等重视,用现在的话就是要全方位考察选用者的职业规划、专业技能、职业道德等。慎用的目的是杜绝用错人,让真正的人才得以重用,发挥才能。比如,起用刘铭传就很好地说明了曾氏如何知人
     
李鸿章曾带三人去拜见曾国藩,请他给他们分派职务。不巧曾国藩散步未归,李鸿章就让三人在厅外等候。不久曾国藩回来,李鸿章说明来意,请曾国藩考察那三个人。曾国藩说:不必了,面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人,办事小心,让人放心,可派他做后勤供应一类的工作;中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人,不值得信任,只宜分派一些无足轻重的工作,担不得大任;右边那位是个将才,可独挡一面,将来作为不小,应予重用。李鸿章很惊奇,问他是如何看出来的。曾国藩笑道:刚才散步回来,走过他们身边时看见,左边那个低头不敢仰视,可见是位老实、小心谨慎的人;中间那位表面上恭恭敬敬,可等我走过之后,就左顾右盼,可见是个阳奉阴违的人;右边那位始终挺拔而立,如一根栋梁,双目正视前方,不卑不亢,是一位将才。
     
原则二:通晓知人技巧
      上面曾国藩所说的那位大将之才,便是淮军猛将、后来担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。因此,掌握考察人才的方法、技巧,做到知人,这对于如何使用其人,是至关重要的,这也是曾氏慎用的第二个原则。曾国藩说:观人之法,以有操守而无官气、多条理而少大言为主。曾氏在《冰鉴》中融合了前人的经验,也结合了自身的实践,从神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色七个方面向世人介绍了一套全方位、立体式的识人之法,见证了曾氏在识人方面精绝、独到、出人意料的识人眼光。
     
原则三:恪守不轻进人
      考察人才是为了更好地任用,尽可能减少关键岗位的人才流失,而且要做到不轻进人,即异日不轻退人之本;不妄亲人,即异日不轻疏人之本。恪守不轻进人不妄亲人是曾氏慎用的第三个原则。现在的很多企业特别是家族企业仅凭老板个人喜好选人,这是用人之大忌,这也是曾氏慎用并一再告诫的。曾氏对此曾说过:求人之道,??如蚨之有母,雉之有媒,以类相求,以气相引,庶几得一可得其余。也就是说人才团队的建设要注意人才之间的互相吸引,这样才能在人才团队中形成良好的风气。这也正如我们常说的物以类聚,人以群分,有才能的人偏爱与有才能的人共事。
     
再结合一下现代人力资源管理,不管理论阐述还是制度建设都讲究对人才的综合考评,通过笔试、面试、职业背景调查、试用期、岗位考评等,可以说这些方面与曾氏人才慎用原则不谋而合。曾氏不但要求职业规划、专业能力与岗位相匹配,而且更加注重操守,也就是职业道德的修养。

      勤教

      现在每年有几百万的大学毕业生走向人才市场,成为庞大的待业大军,其中不乏天资超卓者,加之既有的从业人员,可说国内是人才充盈,但很多企业仍然感到世无人才、无人可用,何也?
     
对此,曾国藩曾指出:人才以陶冶而成,不可眼孔太高,动谓无人可用。天下无现成之人才,亦无生知之卓识,大抵皆由勉强磨练而出耳。诚能考信于载籍,问途于已经,苦思以求其通,躬行以试其效,勉之又勉,则识可渐进,才亦渐充。在此曾氏说了两个意思:一是求才不能好高骛远,切忌眼光过高,也不能责全求备,否则发现不了真正的人才;其二是人才不是天生的,也没有天才,人才需要在实践中去培养和磨砺,也就是说只有通过严格、科学、系统的培训与学习才能培养出合适的人才。
     
原则一:培养、磨练人才
     与曾氏所言的天下没有现成的人才、人才需要培养、磨砺相比,如今的很多企业是非常热衷现成的人才的,省时省力省钱是不必说,但是否合适就成了大的问题,最终,导致企业人员流动频繁、始终无法建立自己的企业核心人才资源库。
     
曾国藩对此就有着非凡的战略眼光,并提出作为领导者重视人才培养的同时,还需建立科学的人才管理机制,这也曾氏勤教的第一个原则。在这方面,曾国藩更是身体力行、孜孜不倦,其幕僚、门生无不对此深为感佩。李鸿章在曾氏门下三进三出,但曾国藩爱惜其才,始终予以悉心栽培,终使李鸿章在晚清政坛中脱颖而出,大放异彩,这是曾国藩培养人才的一个成功的案例。李鸿章也深感曾氏对己的知遇栽培之恩:过去,我跟过几位大帅,糊糊涂涂,不得要领;现在跟着曾帅,如同有了指南针。
     
相较而言,现今许多企业对此极为漠视。虽然企业领导已经认识到人才培养的重要性,但他们往往会选择最直接的方式——“挖墙脚,殊不知,这样才是犯了做大企之大忌。无数案例及实践无不表明:成功的领导或企业成功的关键因素莫不是立足于自己培养人才之上。联想集团董事局主席柳传志说过:小公司做事,大公司做人,人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。《华为基本法》明确规定:进贤与尽力是领袖与模范的区别。”“高、中级干部任职资格的最重要一条,就是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导,在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的,还要使自己的接班人更优秀。松下幸之助坦言:松下公司主要是出人才,只是附带着生产家用电器。
     
由此可知,培养人才正是一个成功的领导者自身必备的能力之一,那些基业长青的企业正是因为成功地培养了各个关键岗位的人才和企业接班人,才使得这些企业在竞争惨烈的市场中得以长存,国内很多企业在接班人这个问题之上之所以陷入困惑或危机之中,就是因为在培养人才方面缺少战略性眼光。
     
原则二:掌握砺才之法
      曾氏如此重视人才,那么他是如何培养人才的,有什么秘诀?曾国藩培养人才有三大秘诀——读书、历练、言传身教。
     
曾国藩非常看重读书对个人成长的作用,曾说过人之气质,由于天生,本难改变,唯读书则可以变其气质。古之精相法者,并言读书可以变换骨相。唯读书才能真正改变一个人。为此,在读书方面他要求所有部属、僚友按其专业方向读书学习,进行定期考试,每月两次,亲出题目,亲阅试卷,评定等次。
     
在历练方面,他放手下属在实际工作中进行锻炼,做到用人不疑。曾国藩注重自身修养的一个目的就是希望以自己为榜样,达到转移风俗之目的,所以他处处留心、不失时机地向下属进行教育。
     
在言传身教方面,曾氏可以说做到了极致,从他对自己孩子的教育也能窥见一斑。曾氏在总结自己在培养人才时说道:臣昔于诸将来谒,无不立时接见,谆谆训诲,上劝忠勤以报国,下戒骚扰以保民,别后则寄书肯诫,颇有师弟督课之象。其于银米于药搬运远近,亦必计算时日,妥为代谋,从不诳以虚语。各将士谅其苦衷,颇有家人父子之情。可见,曾氏培养人才之苦心与热忱,这也是曾氏集团能够涌现众多的人才的直接原因。因此,掌握人才的培养方法是勤教的第二个原则。

      严绳

      曾国藩用人之道中的严绳,是指建立严格的规章制度并坚决予以执行,使人循循于规矩之中
     
原则一:加强制度建设与执行
      曾氏说过:吾辈当自立准绳,自为守之,共约同志者共守之,无使吾心之贼,破吾心之墙耳!这样的准绳不仅仅是行为准则,也是一个团队的核心价值观,只有有了这样的核心价值观才能凝聚人心、步调一致,才会向内形成向心力,向外形成张力。一个团队之所以需要严格加强管理,是为了提高团队的战斗力,正如曾氏所言:榛棘不除,则兰惠减色;害马不去,则骐骥短气。因此,加强团队的制度建设、加强制度的贯彻是重中之重,也是曾氏严绳的第一个原则。对此,曾氏一直有着清醒的认识:立法不难,行法为难。凡立一法,总须实实行之,且常常行之。
     
曾氏注重制度建设,而且身体力行,从不打折扣,这可从他参劾李元度一案略窥一二。李元度对曾国藩有救命之恩,但后来李元度失守徽州,曾国藩就此参劾,一方面体现了曾国藩对于制度的执行绝不因私人感情而徇私舞弊,另一方面也敲山震虎,起到了警醒下属的作用,其他的人自然不敢逾越法规了。后来曾氏念李元度之恩,对于参劾一事多有悔恨,便着意加以重用。
     
曾被曾国藩许以大将之才的刘铭传因性情暴躁、倨傲狂妄,李鸿章拿他没有办法,只得让曾国藩来管教。再次,刘铭传与人争斗,曾国藩毫不手软地加以斥责,刘铭传这才心生畏惧。正是得益于曾氏的严绳,刘铭传其后果然不负所望,成功收复台湾。
     
原则二:严绳与鼓励并举
      曾氏的智囊团之所以能够如此兴盛,其下属能够在各个岗位上做出不凡功绩,与曾国藩的严绳管理不无关系。曾国藩能够将数量众多,能力参差不齐的人才拧成一股绳,正是其注重立法并贯彻执行的结果。而严绳的目的,是为了能够使各个领域的专才更好地投身到各自的事业中去,一旦他们有所成就,曾国藩就大力保荐予以重用。正如曾氏所言:衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才,奖率鼓励,便可望成大器;若一味贬斥不用,则慢慢地就会坠为朽庸。因此,曾氏将大力提拔、鼓励下属积极地拓展事业蓝图作为严绳的第二个原则。
     
在鼓励下属拓展自己的事业方面,曾氏可以说有着常人难以企及的器量与心胸,比如支持李鸿章创建淮军,使李鸿章得以在政坛大放异彩。曾国藩与左宗棠交恶多年,音息不通,但在左宗棠处于危厄之际,曾国藩却伸出援助之手,荐举他任四品京堂襄赞军务,掌握军队实权,终于位至督抚,后收复新疆,左宗棠对曾氏的气度也直言自愧不如
     
可见,曾氏深知激励之妙用。严绳与奖励正如一个硬币的两面,必须是一手拿着大棒,一手拿着糖果,严加管理与奖励安抚并重。扬善于公庭,而规过于私室,曾氏非常注意管理之方式、方法,唯有这样的管理之法才会让人信服。
     
曾氏鼓励下属拓展自己的事业,让内部做大、做强,这也与现在企业领导为员工规划职业生涯、打造没有天花板的职业平台非常契合。这些都彰显了曾氏用人策略,也是一个企业领导者必须具备的管理智慧与艺术。
曾国藩身处三千年未有之大变局这一复杂时代,却洞悉评定内乱、力拒外辱的关键是大力培养人才,并身体力行、广揽人才、唯贤慎用、勤教历练、严绳共守,笼络了当时国内最为精华的时代精英,组建了庞大的智囊团,最终创建了宏图伟业。
     
环顾今日企业所处的竞争环境,在这个没有硝烟的战场上,企业之间的竞争不可谓不惨烈。企业竞争的实质是人才之争,打造、组建企业人才资源库便是提升竞争优势的关键。因而,企业领导者必须具备战略眼光,规划切实可行的人才战略,并在实际工作中一以贯之,审视、反思企业在人才储蓄中的不足与缺陷,向历史学习,取圣人纳贤之精髓,秉承古为今用、扬弃所短、吸取所长的精神来广揽天下才为已所用,方可成就长青基业。

 

个人简介
价值中国网资深媒体评论员,数字商战跨界营销研究者,消费资本论与庞氏骗局区分正名落地研究第一人,2009年中国火车票实名制推动第一人。
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