岗位评价及薪酬要素解析(上)【薪酬系列谈】

张正平 原创 | 2016-12-28 23:11 | 收藏 | 投票

 

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岗位评价及薪酬要素解析(上)


文/张正平


岗位评价及薪酬要素解析

 

 一、岗位评价

 

1.岗位评价是什么

岗位的价值评估或岗位评价,就是指确定每一个岗位的价值,通俗地讲就是这个岗位值多少钱。薪酬的本质就是岗位的价值的价格。

 

2.岗位评价的价值是什么

评价每一个岗位的价值,是为了解决内部的公平性问题,到底给销售经理、研发经理、生产经理、财务经理多少工资,到底岗位工资高一点哪个低一点,总监和员工又分别是多少?要有一个岗位的价值评价的问题。通过价值评价来确定它相对的公平性。绝对的公平是很难做到的,因为每一个人的判断标准不一样,而主观的所谓公平,它主要是一种主观上感觉。

所谓公平,是每一个人自己的主观感觉,而每一个人的主观感觉是不一样的。所以所谓的公平性,要想追求绝对的公平是不可能的。因此,确定每个岗位的价值追求基本公平就可以了。这个公平性,不仅仅是在同级别之间有公平性的问题,经理之间有公平性问题,总监之间也有,而且不同的层级之间也有所谓的公平性问题。比如如果上司比自己的工资高三倍、二倍,这个时候,如果员工知道了,他会觉得不公平,会觉得这个上司所承担的责任跟自己没有多大的差距,另外这个上司的能力、敬业度等和他没多少差别。而通过评价,他立刻就看到了自己和上司之间的差距。所以,其实内部公平,既有同级别的之间,也有不同级别之间的问题。

 

二、薪酬要素

 

1.什么叫岗位的薪酬要素

当我们评价一个岗位的价值的时候,我们到底根据什么来评判?这是个重要概念,叫薪酬要素。所谓薪酬要素,就是对这个岗位的价值而言。也就是说凭什么说研发总监、研发经理就比财务经理要高,或者研发经理就比生产经理高?有哪些因素影响。这叫薪酬要素的概念,就是对岗位的价值评估或对岗位的价值有影响的因素,我们把它叫薪酬要素。

 

2.薪酬要素举例:管理岗位

不同的岗位,有的责任大,有的责任小。如果企业要融资上市,要加强财务管理,财务总监的责任就很大,他的贡献就可能较多。

不同岗位的工作难度是不一样的,有的很难,有的很简单,对入职的要求也不同。不同的岗位工作环境也不一样,如果一个很恶劣的工作环境,我们可以给员工一个单独的补贴,也可以把工作环境作为一个薪酬要素给他评价进去。

事实上,我们在确定工资的时候,既可以是显性的,给他列一个环境的补贴,也可以把他的工作环境、工作条件作为一个薪酬要素。比如去西藏,如果是井下作业、高空作业就考虑到危险情况。同样的道理,它既可以作为一个薪酬要素评价,也可以单独拿出来作为一个补贴。这些因素对岗位的评价有很大的影响。

比如管理岗位的薪酬要素有很多,在评价它的价值时就可以把这些因素拿出来作为评价。它包括岗位需要的知识水平、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业影响、监督责任、沟通要求、工作条件优劣程度/危险性等很多要素。

 

3.薪酬要素权重解析

那么,管理岗位哪一个更值钱?总经理是管理岗位,销售经理也管理岗位,生产部经理、研发部经理、行政主任也是。这些薪酬要素是怎么来的,我们为什么选择这些作为薪酬要素,而没选择别的?

事实上,薪酬管理首先一定要基于岗位说明书,没有岗位说明书,就没有办法提炼薪酬要素,没有岗位说明书,就说不清员工的职责有多大,任职要求有多高,环境怎么样,就没法描述清楚。所以薪酬一定要基于岗位分析。

其次,薪酬管理一定要基于绩效考核。不仅薪酬基于绩效考核,不少企业发奖金、加薪时,也基于绩效考核。所以,薪酬体系的建设,要基于岗位说明书的建立,也要基于绩效考核。事实上,这三个应该是结合在一起来做、融为一体的,这个叫人力资源管理的3P核心,即岗位分析、绩效评估(绩效考评)、薪酬方案。

但是这样一来,问题就出来了,如果企业的工作说明书做得很粗糙的话,怎么才能够用于岗位分析?很多企业没有工作分析,没有绩效考核,他们做的薪酬和以前就不会有太本质的区别。如果要想成为让企业的薪酬管理有一个质的飞跃,有一个科学的体系,一定要把这三个结合起来做。

  

岗位评价有三大经典方法:排序法、要素记点法,第三个叫归类分级法。事实上归类分级还不单纯是一个岗位评价的方法,它是一个完整的体系。

 

 

岗位评价三大经典方法--排序法

 

 1.适用范围

排序法往往适合于小公司,十几个人,二十几个人、几个人的公司,用排序法就够了。

 

2.排序法步骤

①工作分析——获取职位薪酬要素信息

首先对员工的工作进行分析,比如他是做什么工作的,任职条件是什么,对学历、技术、经验等等有什么要求,这是获取职位薪酬要素的重要信息。

②选择薪酬要素

做完工作分析之后,我们心里面也有了一些薪酬要素,比如这个岗位的责任承担得最大,岗位的贡献大或小不一样,岗位要求的难度不一样,一定是有些要素的。事实上我们也要列出几个要素出来,可以简单一点,这个要素怎么列,也要基于岗位说明书的模板,列完之后,我们综合一下。总经理工作责任最大,工作强度很高,影响很大,贡献很高等等。把这些要素列完之后再评价。

③对职位进行排序(评价)

比如公司里有15个人,15个人中总能找到出来一个最值钱的岗位和最不值钱的岗位。剩下的13个岗位里面,再找最值钱的排在第二位,找到一个最不值钱排到倒数第二位。一直排完这15个人。

④选择等级参照物

我们把第一第二第三,一直评价到第十五名之后,剩下就是该给他们钱了。

那么,我们怎么知道总经理或股东该给多少钱,中间的部门经理该给多少钱?这时候就要做一个市场薪酬调查,类似的岗位里面,工资水平是多少,再找几个典型的岗位做薪酬调查。调查完了就会觉得很靠谱,这样进行一次、二次,甚至做第三次调查,三次调查数值可能不一样,就取一个平均值,三个相加除以三,也可以加权平均。最后可以取平均值,也可以取一个高点值,作为该岗位的薪酬。

⑤调整排序结果

根据薪酬调查的结果,我们再对岗位重要性和价值进行重新排序,得出标准职位的重要程度顺序表,如下图。具体的薪酬最后老板由老板拍板决定。

这个排序法的优点是:简单,快捷,成本低;缺点是它只适合于小型组织。

岗位评价三大经典方法--要素计点法

 

前面提到管理岗位的薪酬要素包括知识、经验、创新能力、体力等等,在这些诸多要素里面,我们通过对这些要素进行评价,看各个管理岗位的价值到底值多少钱,并且这个是定量的。要素计点法有以下几个步骤:

 

1.赋予管理岗位不同的要素一个权重

首先,我们可以赋予管理岗位不同的要素一个权重,比如知识对于管理岗位来说是重要的,我们给它15%的权重;经验也比较重要,给10%的权重;创新能力是15%的权利,因为创新在中国目前的环境之下,还没有一个统一的模式,创新尤其显得格外重要,所以创新的权重也比较高;其他的体力、注意力、集中的程度等等,占的比重小。总之,事先给每一个要素赋予一个权值,赋完了之后,加起来再反反复复的调,等于100%。每个企业的权重是不一样的,各个企业可以根据自己的情况形成权重。

 

2.赋予管理岗位不同的要素一个分值

除了权重之外,还要赋予它一个分值。比如所有的权重的满分值是500分,然后在具体的每一个薪酬要素上分出等级。同样的管理岗位,总经理、行政经理对知识、经验的要求也不一样,所以每一个薪酬要素要分级,我们分成五级,有的企业分成七级,也可以的。在五级里面,每一个级别赋予不同的分值,比如在知识这块,一级是15分,二级是30分,三级是45分,采取等差累加制。对于经验这块,也赋予了不同的分值,一级是10分,二级是20分。创新能力也一样。总之,我们对每一个薪酬要素事先分成五个级别,每一个赋予一个分值。

 

3.对每一项薪酬要素事先给它一个定义

另外,对于每一项薪酬要素,我们事先要给它一个定义。比如知识要素,我们事先就可以给它一个定义。比如一级只要具备高中或职高的学历,或者是接受了相当培训能力的方可胜任。二级是需要具有中专或大专的学历,或者是受到了相当的培训。三级是:需要具有大学本科的学历。四级:有的需要硕士,有的需要博士,这个是对知识的评价。定义好了之后,我们再回过头来反复调分值,要核算。

对于研发或技术副总这样的管理岗位,在知识这一项,分成四级,60分。对于经验这一块,分几个级别,第一级别是:他需要具有单一领域的或者项目的一般专业经验,一年以内的工作经验。第二级别是:具有较深入的专业经验,或者稍广泛的职务经验,具有一到两年的同岗位或者相近岗位工作经验。第三级别是,具有单一领域专家的经验。第四是:具有跨领域的工作经验,具有五到八年的岗位或者相近岗位的工作经验。很多人选四级。可见在创新能力这块,对他的要求还比较高,需要对现有的方法做重大改进,需要进行企业级的广泛的调查和分析,包括企业外、内部的较难攻克的,他的创新能力要达到很高程度才能够胜任技术副总这个职位。

 

4.对比定义,打分

总之,事先做好定义,然后对比定义,每一个评价委员会的成员都给他打分,最后形成一个最终的分数,比如425分。那么,这么多人给他打分,打的分数也不一样,到底是以谁的分数为准?一般是去掉一个最高分,去掉一个最低分,然后平均处理。因为薪酬评价太敏感了,可能评价人有自己的个人考虑在里面,所以为了避免这些情况出现,或者减少这个影响,去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下的分数做平均处理,通常情况下做加权平均。

那么,如果选择加权平均,问题又出现来了,到底给谁的权重大?这又牵涉到评价委员会由谁构成的问题,对于技术副总这样的岗位,评价者应该是总经理、生产副总、市场部经理、总监或副总、财务经理、人力资源总监、专家等人员一起参加。这里面,往往有一些关键的岗位,比如董事长是个特殊岗位,可以把董事长的权重变成3,1分顶3分,而把别人的权重等比例的减少,或者有的企业给董事长加权,把专家加权,这样形成最终结果。

 

一般来讲,评价委员会的成员有两类人:第一类人是各个岗位的评价他都参与的,比如人力资源总监或人力资源经理或薪酬专员,他都得参与。有时管理顾问公司的人也要参与。这些人往往构成一个核心委员会,有的把它叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组。另外一个是相关的岗位的人员。评价人员的选择很重要。选择不同的人,结果会有很大的差别,一般选择奇数,人数不要太少,太少了权重太集中,稍微的分散一点,9个到 11个为好, 7个也可以。评价完了之后,对于评价的结果往往还应该有个汇总和统计。

比如对财务总监的评价,有11个人参加评价,每一个人都给他打分,打完分数之后汇总到一张表里面,去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下的9个分里面,给他做一个加权平均,最后得出这个人的薪点值是685分。对其他也是一样,都先单独打分再汇总,每一个不同的岗位都有一个分数。

 

5.把薪点值转化成钱

得出来的分数,还只是一个薪点值,不是钱。那么,怎样把这个薪点值转化成钱呢?就要经过计算,就要把公司要发的所有的薪酬的总额、总数加起来,作为分值相除。我们实施这个新的方案之后,往往公司发的总的薪酬额度要增加。一般来说,在准备加薪的时候,实施这个新的薪酬方案效果会好一点。因此,把总的每一个岗位的薪点值加起来作为分母,等于每一个薪点值值多少钱,这个数叫薪点价值,再乘以每一个岗位的薪点值,就等于该岗位拿多少钱。

每一个岗位多少钱计算出来后,是不是可以马上作为薪酬方案来加以发放呢?不是,还需要对这个方案做一个微调或调整。由董事长为首的一批人进行调整,一个是董事长本人,另外一个是专家,可能是人力资源总监,也可能是外来的专家。这个调整有的时候是微调,有的时候是大调,如果前期董事长参与很少,跟他沟通不够的话,有可能这个调整很大,甚至完全否定都有可能的。所以,整个薪酬管理的过程董事长都应该参与,所有者也应该参与。

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