岗位评价及薪酬要素解析(下)【薪酬系列谈】

张正平 原创 | 2016-12-29 15:55 | 收藏 | 投票

 

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岗位评价及薪酬要素解析(下)


文/张正平


职位的归类分级法

 

一、案例解析

在薪酬中,我们怎样归类,怎样分级?有些企业把整个公司的所有岗位分成若干类,有管理类、技术类或研发类、销售类、工程类、行政类、操作类等。通常情况下,可以分四到五类、三到四类都可以。有的把行政和操作归到一起,叫操作类,有的还加一个技能类,都是可以的。

归类分级的好处是,从事技术工作的人他可以专心搞技术,不用削尖脑袋爬到经理或其他管理层级别,但是他的薪酬可以拿得很高,高到甚至跟高管一样,甚至首席技术专家的薪酬水平和老总拿的一样高。这就使得那些特别喜欢技术的人,能够留在企业。这叫多重职业通路。

管理系列可以分为很多类,如下图:

 

简单的可以如下图:

在这个表里,第一列上写的是管理系列或管理族、管理直系。管理系下面有一个总经理A级,有一个总经理B级,还有一个副总经理,在往下,还有很多小的级别,如文秘、文员等。也就是说,在公司里面,其实所有的管理类的岗位统统都可以归到管理系列。

在管理系的后面,还有一个专业技术系列。也就是把一些能够进入到专业技术系列的岗位归在一起,如IT主管、企划部主管或一些工程师,甚至人力资源师、专业人员、律师等等这些专业技术系列的人,只要符合本公司的技术要求,都可以把他放到专业技术系列里,如下图。

其实,所有的岗位都能够在这个表里找到自己的位置。这个表不仅把岗位归成类,还分成了级。比如管理系列里,总经理A级是59,总经理B级对应的是57。每一个岗位所处的位置有高有低,是不一样的。这个高低表示这个岗位的工资的职等的不同,分成若干等,每一个等里再分成若干级,职等与岗位挂钩。比如在管理系列里面,每一个岗位其实实施的是岗位工资,比如总经理A的岗位工资是59等,总经理B级是57等,总经理C可能是55等。副总经理分两等。副总经理A是56等,副总经理B是55等。也可以把副总经理B划成54等。如果我们希望他们之间跨度大一点,就跳一等。同样的道理,可以再设一个副总经理C等。每一个岗位在它的特定的直系里面都能找到自己的岗位的工资。

那么,我们怎么知道把总经理A等放到59等,把副总经理B放到56等?这是通过岗位评估判断的。岗位评估方法有要素记点法和排序法,结合这两种方法,通过要素记点法,给每一个岗位分成若干要素,并给它排序,给它排一个位置,排完之后再调。同样的,在技术序列里面,我们可以用类似的方法对每个岗位进行评价,最后给每一个坑里放一个萝卜,每一个岗位就一个等。我们分成60等,最高的是60等,最低的是31等。也可以把最高调为30等,最低的是1等。

还有一张表是职位等级薪点表,这张表跟前面提到的的岗位归类分级表相结合,就可以得出每个岗位对应的工资。如下图:

这个表把每一个等和每一个级相对应的工资都放在一起。一第列分成从30等,从31一直到60等,最低等是31等,每一等又分成若干级,分为15级。第一列里第一级是1800块钱,第二级是1900块钱。越往后越高,每一级高100元。这100元叫级差。用等差或等比也可以,甚至累加递进等各种各样的方式都是可以的。这个表中,从31等到37等的级差是100块钱,再往下, 38等以后是200元,到44等的时候,级差是300。也就是说,随着等的增高,级差越来越大。从这张表来看,最左边第一列的左上角那个1800块钱,在整个这个表里这个数值是最低的,为什么这个企业的最低值设的是1800元,而不是1000,原因在哪里,根据什么来设?这就根据薪酬调查,还根据行业的情况或其它而定。

从这表看,从上往下,薪酬越来越高。每一个等的起始薪最低,最下面的是最多的。最大的那个数是公司有可能给的最高的工资水平。最高数和最低数之间的比值是20多倍。当然目前在中国,最高薪酬和最低薪酬之间的比值是太大了一点,当我们的工资太悬殊的时候,会导致社会不和谐。但是问题又出现了,如果差距不大,恐怕这些关键人才又吸引不住,所以现在出台的《劳动法》,在某种程度上就是把这个基数给抬高,让它缩小差距。

我们实施归类分级法,要和我们以前实施的工资水平找一个对应点。比如2008年10月份以前实施的工资要和2009年1月1号开始实施新的薪酬制度要相对应,要落到一个点上。实施新的薪资方案之后,总的各个岗位的工资大多数应该有一些增加,少部分应该有比较大的增加,个别的应该会减少,这时候要跟原来的对应起来。所以这个表在涉及到多少钱的时候要跟它对应起来,这里面牵涉到好多技术的问题。2009年实施新的方案之后,各个岗位所拿的薪酬点应该落到在一个中间的位置。我们实施了15级之后,这个级怎一开始落到中间位置,我们第一个月大部分落到中间,或者是5级或者是6级或者7级、8级都可以,等到下一个月,2009年2月份的时候,我们实施了绩效考核,如果员工原来是5级的话,那么2月份他是拿6级还是7级、4级,要根据他的绩效考核的结果来决定。如果连续得的是A,可能他可以拿6级,如果得的是C,可能拿4级。

 

二、归类分级工资的管理

 

1.职级的升降

每一个人的工资都会落到职级薪资表里的某一个点上。到底怎么决定职级的升降,就看员工的表现如何。

①根据绩效考核,可半年运用一次

如果12个月,他一直表现都非常好,每得一个A升一级,那么这个人从5级开始,第二个月拿到6级,三月份又升一级变成了7级,四月份8级。如果我们每个月都考核一次的话,就有问题了。12个月下来,就会发现我们有些员工如果每个月都得A的话,到十月份的时候,他就拿到15级工资,如果我们只设15级,级别就设少了,应该变成20级才够用。如果我们现在一个季度考核一次,意味着这个季度考核得A的人,我们给他加一级,第二个季度再得A,就增加两个级,变成7级了,第三个季度变成八级。如果每个季度考核一次的话,这个级数就可以不设到15级,设到10级就够了。

现在这个表是每一级加100块钱,如果要增大我们的激励力度,我们可以把它调到150块钱,这个数由公司根据情况来定。

职级的升降根据考核来定,如果是月考一次,每个月都可能有一个升,当然也可能降。如果一个季度考,每一个季度有一次升或降。如果每一年考核或每半年考,每半年或一年就有一次升或降。如果没有绩效考核,薪资管理就失去了意义。

我们通过调整级差的密度来加大激励效果,当然我们不能不能调到半个月一升。可以是由原来的一个季度考核调到一个月考核,这就增加了它的激励程度。

②企业要调控升降比例,保证大部分不升不降,小部分升,小部分降。

使用这个方法要注意一点:既然我们是通过绩效考核的结果来影响收入,那么部门经理想不想让自己的下属收入高一点?如果这样的话,他就有可能给下属的绩效打分的时候打高一点。这样一来,如果所有的部门经理都给自己的下属分数打得很高,全都是A,那么大家都加工资,加到最后,公司的成本上去了,并且起不到应有的作用。所以,这个时候,公司要可以通过两个方式来处理这个问题。第一个是控制加薪的总名额;第二个是打分的时候通过强制分布法来控制各个部门,不能全部都打成优,比如每一个部门打优的比例只能占20%,打良的比例是70%,打中的比例是10%。总之,通过强制分布和总额控制来控制公司成本。

员工每个月加薪的总额,应该跟公司的利润总额挂钩。一般来说,加薪的总额应该比利润增加的总额略低一点。如果加薪的总额高过利润的增长,这个企业慢慢会越来越小,最后就没有了。

 

2.职等晋退

①根据综合考核评定 ,能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估(不仅是绩效考核),可一年运用一次。

前面那张表中,副总经理有两个级别,一个副总经理A,一个副总经理B,当然再增加一个级别副总经理C也可以。一开始的时候,我们可以把副总经理定在B等,这样既可以上,也可以下,这样让他不断地往上爬。假设我们定在B等,一般职等的晋升是一年一次,不能每个月一次,第二年他到底应该升到A等还是降到C等,得通过绩效考核,根据绩效考核的得分来定。另外,要根据他的能力,根据他的敬业精神以及他对企业的认同程度,这几个加起来,全面的考核才能够决定这个副总经理下一年度到底是晋到A,还是退到C。那么,能不能凭他头一年的绩效结果来决定他是晋升A还是退到C?比如前一年他的绩效表现特别好,就一定给他晋升呢?不行。这个时候绩效在这里面所占的权重仅仅是一部分,甚至有的情况下占的权重还不太高,还要根据他的能力,还要考核他的忠诚度。对于现阶段的中国人来说,忠诚度是很重要的,当然忠诚度的考核是凭感觉,凭很多实例。

除了忠诚度,还要考虑他的工作态度和投入程度,但是这个跟忠诚度有时候相关联,也可以独立。还有一个特别重要的就是他的能力的考评,而能力的考评往往是建立在根据能力使用人的基础上。企业事先一定要建立每一个岗位的能力的胜任模型。如果事先没有这个,就不好考评他的能力。什么叫能力强,什么叫能力差,就变成了老板的一句话。如果老板一句话就能解决问题,就造成底下的人不注重能力,不注重业绩,就注重跟老板搞好关系。

②职等要严格控制,要重视能力因素的评价,适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼得效应”。

如果副总经理从B晋升到A级,如果第三年、第四年他表现还是非常好,这个时候就要考虑让他往上升了,有可能做岗位调整。当然任用上要特别特别地谨慎,防止“彼得效应”出现。

彼得博士说:在等级社会中(现在社会就是等级社会),每一个人都会努力地爬到他能力所不能及的这样的一个位置。每一个人都会努力爬到他不胜任的一个位置上来。当企业要给某一个人提拔的时候,被提拔的对象自己是非常愿意被提拔的,他不会认为自己的能力不胜任,他一直要到确确实实被证明了他不胜任的时候才彻底心服口服。所以,如果我们在人员运用上不注意严格控制的话,就会出现这个问题,或者如果我们仅仅凭他的绩效来提拔的话,就会发现那些干得特别好的人,在他原来的岗位上干得很好,可是当你把他提拔到一个更高的位置上的时候,他就不胜任了。有些人当副手、当副经理的时候做得特别好,但是老板把提到经理的正职的时候,他做得很糟糕。所以职等的晋退要注意。另外,晋退之后他的工资要跟变化。

 

三、归类分级工资制度操作要点

 

1.使用前提是建立绩效考核体系

在没有建立绩效考核体系之前,请不要操作此项工资制度。职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的,否则就失去了这套工资体系的意义

 

2.要运用进行工资总额的管理与调控机制

运用这个方法的同时要考虑到企业的成本,要严格控制工资成本,防止部门乱涨工资的现象。实施这套方法的目的是激励员工,使企业形成一个良好的工资规定和管理秩序,因而在使用时要注意调控,不能随便进行绩效考核,更不能随便涨工资。

 

3.激励效果的加大可以选择

比如可以增加职级数,扩大振幅,也可以增加级差,即相邻职级之间的差额,还可以增加调整次数。工资到底等确定为多少等多少级?在前面这张表中,我们确定为15级,30等。这个等级数目的确定跟几个因素相关:

①和劳动的复杂程度相关

在公司里,如果最简单的最复杂的职位之间差距越大,等和级就要设得越多。在那些高技术公司里面,等级之间的差距就拉得很大,而如果是纯粹的加工厂,一个厂长带几百个人,这样的厂在珠三角比较多,这样的厂的工资等级就拉得不大,比高技术公司小得。高技术公司有技术总监,有普通工人。

②和劳动熟练程度相关

对劳动程度熟练要求越高的企业,工资的高与低之间差别很大,就要把它的等级之间拉得大一点。当级差很小的时候,可以拉大。比如级差只有30块钱,我们就可以把它做得再做大一点,做到30级。

归类分级法确定工资的级差,这里面有一个倍数的问题。最高等级工资和最低等级之间怎么确定?另外,每一个级差之间的变化既可以采用等差变化,也可以采用等比或其它方式都可以。各等级的工资,有一个术语叫系数。在前面那张表里,最低工资为1800,随便在表里找一个其它等级的工资,都有一个数,用这个数来除以1800,就得出工资等级系数。比如38等5级,3400÷1800;38等的6级是3600÷1800,等于2倍。这就是等级系数。

③最低等级工资标准的确定

最低等级工资标准的确定与什么相关?第一,以地区颁布的最低工资为准,不能低于法定的最低工资。第二,保证员工的生活水准达到一个比较合理的水准。要保证这么一个生活水准,应该有一个基本的工资,太低了就不合适。第三,与公司的发展状况有关。公司效益很好的时候,可以把这个数抬高一点。当然,与外部的物价变化,劳动力市场的供求变化也有关系。

 

四、职位的归类分级法的特点

1.激励性很强

因为每个人的薪资水平随绩效考评而波动。比如从5级到6级,从7级到8级,也可以降到4级3级。因为它与绩效考核挂钩,当然它与等也是挂钩的,每一年可晋可退,要晋就必须努力,所以,它的激励性很强。

 

2.综合了几种不同的工资方式

第二,这样一种工资其实是综合了几种不同的工资方式给出的。前面讲的薪资构成分为三部分,第一部分是工资,第二部分叫激励薪酬,第三部分叫福利薪酬,这个表中的薪点工资其实是把这几种揉在一起。每一个直系内部是按照岗位来定薪酬的,这里实施的是岗位薪酬,当然他的岗位有一定的弹性。比如总经理可以给他3等,副总也可以3等,是有弹性的。另外,它有专业技术系列,就给专业技术人员多了一个通路。1969年,美国一个管理学家提出来多重职业通路的概念,解决了企业专家型人才流失的问题,当这些人才不喜欢或不擅长管理,企业又想把他留住的时候,可以给他设这么一个通路,这样就解决了这个问题。另外,绩效考核也把激励性薪酬揉进来。绩效考核的结果影响员工的薪资,所以他会很努力。

 

3.操作简单

这种方法其实操作起来相对比较简单,把各个岗位分成几个大系列,相当于给它划小了框架。只分成管理系列、专业技术系列、业务系列、生产系列、工程或操作系列等等。分的时候就高不就低,如果一个人既是首席科学家,又是总监,首席科学家的工资在岗位上和总经理一样高,如果给他算成总监的工资,低了,这个时候人家就不干。这时候企业权衡利弊,如果企业就是靠技术吃饭的,技术水平的高低影响企业的存亡,我们就要给技术总监,一级首席科学家、首席专家给到总经理一样的待遇,只能就高不就低。所以,企业在内部评定技术等级的时候,就要把他的重要程度考虑进去。

 

4.它的配套性比较好

最主要的是把薪酬考核和职业生涯发展给他联系在一起了。以技术系列为例,有的人,有的技术专家不愿意搞管理,而有相当一部分搞技术的人喜欢当经理,当总监,他要规划自己的职业生涯。另外企业也要指导员工做职业生涯规划。本来,职业生涯规划是个人的事,为什么公司要指导员工做职业生涯规划?其实,这是有利于公司的发展的。

比如有两个人,都特别适合做销售总监,可是公司只有一个销售总监的岗位,这就意味着其中一个人可能会离职。公司请了专家给他们分别做了职业生涯指导,做完之后,其中一个人就离开了,而事实上公司是希望他留下的。那么,这样的职业生涯指导没有起到应有的作用,反而促成他离开了。这就告诉我们:当我们给员工做职业生涯指导的时候,一定事先想清楚我们的目的,是想把那些我们希望留下的人留下来。其实,大多数人的职业生涯是可以有多条路。对于我们想留下的这些人,我们一定要告诉他,他的职业生涯不只一条路。所以,当我们请专家来做设计的时候,要事先沟通好,否则这个指导就没有意义。

前面提到的职能归类分级,分成了技术系列这样的分类方式,比较适合于高技术、知识密集型企业,特别是高技术企业,它避免使一些研发人员变成不合格的经理、管理者的情况出现。

总之,常用的评价方法有三种:排序、归类分级,要素计点法。还有一个比较常用的方法,叫海氏记分法,是美国的一套评价方法,比较适合于制造业。在实际操作中,企业要综合运用各种评估方法。

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