企业实施渐进式流程创新的目的与方法

王先琳 原创 | 2016-02-22 11:49 | 收藏 | 投票

 企业实施渐进式流程创新的目的与方法

 

    企业要追求效率,有些企业对效率的重视几乎达到顶礼膜拜的地步。管理学家们赞扬运营效率超过竞争对手所带来的种种好处。这一偏执的观念带来了一些用于管理现代组织和技术的高度精确的方法。尽管这些管理方法在细节上会有所差别,但根本出发点都一样:将资源推向预期需求最大的领域。

    在商业世界里,高度自动化的工厂或服务平台依靠严格的标准化流程,在预定的时间内将资源调度到正确的地点。在信息技术方面,大量企业应用程序对将要进行的活动和将要配置的资源进行设定,以满足预期的需求。在教育方面,标准化课程让学生通过预先设定的体验顺序全面接受体系化的信息,这也是许多企业在员工培训时所遵循的方法。

    在上述“推动”体系例子中,存在几项核心假设:认为企业或其他组织能够预测需求,并且认为,按照预先设定的方式调动稀缺资源是满足预测需求的最有效、最可靠的办法。不过,要达到“推动”体系所要求的效率,需要付出高昂的代价。它要求企业对具体的活动和任务进行设定、监控和实施。这种僵化必然限制了“推动”模式中参与者的数量和多样性,从而也限制了“推动”模式中可能出现的创新和学习。此外,这种僵化往往还将员工仅仅做为管理工具使用,而在当今时代,各种员工是否能够依靠自我指导进行工作,对大型企业来说越来越关键。

     “推动”体系具有高度具体化、中央集权化和限制性的性质,这种性质限制了企业,使其无法通过自己的组织和跨越其他组织,以自身可能达到的速度来进行实验、即兴创造和学习。“推动”体系不仅阻碍了产品创新,而且更为严重的是,增加了迅速实施渐进式流程创新的难度。

    在当今世界,企业能力构建的相对速度和发展轨迹越来越重要,而“推动”体系却阻碍了企业参与对现代企业获得竞争优势而言必不可少的分布式资源网络。企业的下一个创新阶段要求更广泛地采用“拉动”能力,同时减少对传统“推动”体系的依赖;随着需求预测的难度日益增加,传统的“推动”体系甚至越来越难以实现其设计的初衷——提高效率。采用“推动”体系的企业组织要么让仓库里堆积大量存货,要么为紧跟未预测到的市场变化而付出巨大代价,栽个大“跟斗”。

     在传统公司要执行三个核心流程:供应链管理、产品的创造与商品化,以及客户关系管理。要在这三个方面都做到领先很困难,不过,为了保证控制,多数企业都会努力尝试做好这三个流程。而相比之下,通用性更强的“拉动”平台让企业管理者专注于三个流程中的一个,在这一个流程上达到世界级水平,同时依靠外部合作伙伴提供其余两个流程的要素。

    许多企业仍继续抱着一个有问题的假设不放,认为需求本身是可以预测的。不过,其他一些企业已开始转向另一种更为灵活的方式,让公司内、外部的有形资产和无形资产(即“资源”)运转起来(即“调动资源”)。这种新方式可以被称作资源调动的“拉动”体系。“拉动”体系的雏形最早来自于20世纪50年代的精益制造体系。当时,企业在生产期间,根据需要将资源“拉”到组装线上,而不让仓库中出现库存堆积。但通用性更强、范围更广的“拉动”体系已经超出了生产制造范畴,甚至超越了企业范围,现在不仅开始出现在制造业和供应链运营中,而且出现在其他各个领域,例如药品研发和媒体。在不断变化的战略和运营需求的驱动下,凭借互联网提供的便利条件,这些早期的“拉动”模式主要出现在更为成熟的“推动”模式的外围。“拉动”模式经常悄悄出现在人们意想不到的领域,如教育培训行业。在企业组织和管理活动的方式方法上,“拉动”体系有着深远的含义。

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杂志主编、高级记者、高级研究员、高级国学文化培训师、中国国际文艺家协会作家分会会员、中国企业文化促进会会员、中国亚太经济发展研究中心高级研究员;中国营销咨询网、全球品牌网、中华企业文化网专栏作家、清华大学领导力…
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