如何控制各级专业技术岗位比例?-任职资格体系案例分析(一)

 

几年前,某房地产企业A集团公司为了有效实现人才激励,建立了专业技术岗位序列的任职资格体系。自实施落地以来,这一体系在员工职业生涯发展上起到了明显地作用,成为促进人才成长的有效管理手段。但是,这一体系运行到现在,暴露出一个新问题。随着每年员工职位晋升数量的增加,集团本部高级专业职位(如高级经理、经理)的剩余名额越来越少。这是一家国有企业,一般易上不易下,于是出现了累积效应,员工几乎又没有向上晋升的空间了,由此引出了如何控制各级专业技术岗位比例的问题。
在任职资格体系落地之初,就应该有计划地进行总量控制,维护好各级专业技术岗位的比例。有的人说了,任职资格不是有标准吗?符合标准就应该晋升啊,还控制什么呀?这是因为企业资源是有限的,需要随时把有限的资源用来解决最需要的问题。另外,虽有任职资格标准,在评审委员会评的过程中,仍会有主观的成份,想做好人的管理者总会有的。
怎么总量控制呢?拿高级经理这个职位来举例,其职数可能应占此类专业技术岗位的20%,这个比例可以根据业务和人员配置的关系分析得出来。那就是要以这个比例为基准,由经理向高级经理晋升时,有计划地确定每年晋升到更高一级职位的数量。不仅不能超过这个比例,而且还要留出一些盈余空间。
又有人问了,总有一天,这20%会被占满吧。比如A集团公司,就是由于有人不断地晋升上来,导致20%的名额接近被占满了。其实我们想一想,一个正常经营的企业,出现这种情况是什么原因呢?
经营一个企业,如逆水行舟,不进则退。正常情况下,每个企业每一年都是要有进步的,企业的规模、收入、利润等等都要有所增长,即使是大型企业如果年均增长率低于10%,一般也是不及格的,中小企业应该成长的更快。随着企业的增长,20%比例就会被稀释掉,又会空出一些名额来,供下面的职位来晋升,这才是企业成长的良性循环。
企业在发展的过程中,不断吸引新的人才进来,投入到各项新生工作当中去,造就了企业地不断进步和成长。当然,如果一个企业确实发展到成熟期,业务规模都相对稳定了,那么,人员的成长空间必然会受到限制,不过,这时候企业也就不需要那么多的人才了。如果不能变革,这样的企业很可能将逐渐走向消亡,就象现在日本的东芝公司。
所以,专业技术岗位总量控制要考虑到企业规模成长的因素。开始实施这套体系的时候,应本着宁缺勿滥的原则,严格把握任职资格标准,不要轻易地把名额用满。在每年确定职位晋升数量的时候,要考虑企业成长因素,高级经理职位(举例)数量的增长率不应超过企业经营数据(收入或开发房地产平米数等)的增长率。这是一个大体的把握尺度,偶尔某一年经营情况不好,但确实新业务需要增加高级经理职位的人手,也可以谨慎地放开一定的额度,但到第二年的时候就要考虑再减少今年多放开的数额。
在总量控制的前提下,还要靠严把任职资格标准关,做到让大家心服口服。比如年限要求、需要的知识技能、绩效条件、胜任力评价等。这些标准制定的应是合理的,是符合人才成长时间规律的,评审的程序和方法应是严格、科学、合理的,这些都会影响到总量控制是否能够到位。
本文开头提到的房地产集团,看来由于前面总量控制出现偏差,已经造成高级经理和经理职位堆积人员数过多,阻塞了下面员工的晋升通道。这种情况如何处理呢?这就面临着如何进行人员结构优化调整的问题,下文再提供些可供参考的建议。
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个人简介
张登印,心理学专业,北京智鼎管理咨询公司合伙人,致力于帮助组织选准人,用好人,通过人才管理赢得竞争优势。 专著:《社会心理学导论》、《竞聘上岗》、《过去预测未来:行为面试法》、《商业银行绩效考核量化大全》、《胜任…
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