杨柳君:明星员工转型为管理者的正确路径——【管理大师拉姆.查兰研究系列之五】

杨柳君 原创 | 2016-04-22 22:46 | 收藏 | 投票

 

 
 
柳君个人微信工作号yanglj021,有缘的人自会相遇。
文:杨柳君(柳君说:y823021823)
 
 
 
 
作为专业执行者,
你的个人能力超强。
终于有一天,你被提拔为管理者。
挫败感于是接踵而来。
转型,当然要做好充分的准备。
 
 
 
 
一个专业执行者,或者是业务高手,或者是技术高手,在工作执行的过程中得到上司的认可,被列为了公司的储备干部。
他们中的一些人顺利地转型到了管理者。
也有一些人可能会回到原来的专业执行者岗位,职业生涯往专业线发展。
 
 
倘若把一个不适合,也不喜欢担任管理岗位的明星员工,硬放在了某个管理岗位上,会得不偿失。
一方面明星员工之前的工作成果被抹杀,另一方面团队在他(她)的带领下也不可能取得佳绩。
此时,作为更高一级的管理者,明智的做法是为这个曾经的明星员工,今天的初级管理者提供实效、系统的一对一岗位辅导,或者将其放回原来的岗位。
 
 
曾经的优秀的专业执行者,如何才能实现从专业执行者到初级管理者的转型呢?
管理大师拉姆.查兰为我们提供了三个方法。
“方法一,准备:让初任经理清楚地知道新岗位的要求,包括领导技能、时间管理能力和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训。”
 
 
这是转型的准备阶段。
这里有几个关键词:清楚新岗位要求。包括领导技能、时间管理、工作理念。
使专业执行者在心理上,工作方式上做好准备。
 
 
 
作为一个初任经理,要带团队,要与人打交道,需要掌握一定的领导技能。
另外作为一个初任经理,要从之前所有事情都自己干,转变到花大部分时间去做工作计划、任务分配、人员调配等,此时他们的时间将要被重新管理。
工作理念,更是重中之重了。
掌握岗位的要求,属于技能层面,但更重要,也更难的是工作理念的转变。
作为专业执行者,重点是个人的贡献,个人的专业能力。
但作为初任经理,则需要相应的工作理念作为支撑,否则就不可能产生持续的热情和工作投入度。
 
 
“方法二,监督:确认初任经理在转型中是否遇到了困难,困难是什么。”
拉姆查兰告诉我们,有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型。
第一个是“观察”。
旁听初任经理和其下属的工作沟通,观察他(她)是否展现出了一定的领导技能。
第二个是“抽样调查”。
通过360度评估,广泛听取周围人的意见,了解现状。
第三个是“差距分析”。
前面两个是从侧面了解和观察,在这里就需要倾听初任经理本人的陈述,再将这个结果与前面两个了解的结果进行比较,找到二者之间的差距,以利于日后工作的改善。
 
 
“方法三,干预:定期提供反馈和教练辅导,帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难,就采取措施帮助解决。”
在个人贡献者升任管理岗位后,更高一阶的管理者绝不能撒手不管,任其自生自灭。
而是应给予充分的关注与辅导。
拉姆.查兰为我们提供了以下几种方法:
“1.教练辅导与反馈。”
对于初任经理来说,课堂培训、评估报告固然重要,但比这更重要的是上司对其一对一的教练辅导。
手把手的纠偏、辅导。初任经理更常见的是仍然将时间和精力用在取得个人成果,和具体事务上,而非管理。
上司则必须对其进行纠偏,并将其胜任管理工作的能力纳入绩效考核。
 
 
 
“2.向同事学习,增强合作”。
组织同事之间横向、纵向的交流,深度沟通,并鼓励初任经理向公司的标杆学习。
 
“3.会议、读书和旅行。”
通过更丰富、更生动的形式让初任经理迅速融入角色。
读上司建议的文章或书籍,与上司一起外出,在更轻松的环境中加强彼此的沟通与了解。
 
“4.工作调整”。
一些被提升的初任经理实质上并没做好准备,此时便可以将他们放回原来的专业执行者的岗位继续锻炼和准备。
另外一些实在不适合,也不喜欢担任管理岗位的个人贡献者,则应把他们放回更能体现其价值的原岗位上。(如成为超级销售员)
 
 
个人贡献者转型到初任经理,承担管理职责,并不是一件很容易的事情。
当事人在领导技能、时间管理能力和工作理念上必须做好充分的准备。
这个过程中,作为初任经理的直线上司,承担着十分重要,不可推卸的责任。
公司的人才梯队也就是在这样的层层遴选、一对一辅导的过程中逐步稳健的搭建起来。
 
 
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