89%的企业难以找到合格的接班人,如何破?

杨杜 原创 | 2016-05-12 12:05 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:接班人 

 

  从理论上讲,作为一个法人组织的企业是可以永续的,但遗憾的是,国外不少研究表明,企业哪怕是那些优秀企业的平均寿命也不过三十多年,仅仅是人类平均寿命的二分之一,但另一方面,超越人类平均寿命的百年以上企业也不在少数,据称世界上寿命最长企业已有近三百年。因此,研究企业传承的目的之一,就是力图实现企业尽可能的长寿或者说可持续成长。

  从现实中看,在中国,上世纪80年代前后所创立的企业中,第一代创业者已经进入高龄,如何顺利实现企业的可持续成长,无论是国有企业还是民营企业,传承问题已经成为重要课题之一。接力赛中接力棒的交接过程,是比赛能否顺利完成和取胜的关键时刻,也是最危险的时刻。企业传承就好像企业成员之间的接力棒交接过程,这个过程的好坏直接决定着未来一段时期中国企业的成长状况。

  一、集体传承的含义

  集体传承不是一位前任指定一位继任者的个体传承或独裁传承,也不是仅指最高权力者的传承。集体传承含义有三:

  1、集体传承组织中的每一代决策层领导都是一个集体,每次传承有2人以上的退任者和继任者。

  2、集体传承包括企业各层级传承,而非仅高层传承。

  3、集体传承的决策机制是:不是一个人说了算;不是只选一个人;不一次就确定人选——要考察一个团队,培养一个团队,依据考察和培养的结果自然产生,谁状态好谁上。

  根据集体传承的这一含义,一个企业要形成集体传承机制,必须具备以下两个条件:一是要有高层决策机构的集体性,对重大决策要集体讨论,集体决定。包括家族成员构成的集体,政治、经济等组织成员构成的集体。因此,委员会组织是必须的,也是切实有效运作的。二是组织各层级有不同的接班人梯队,按照一定的标准被选拔到上一级。因此,组织内的各级任职资格制度是比较完善和落到实处的。

  企业的集体传承理论,不仅高度重视接班人的选拔,更是将集体传承机制的构建摆在一个重要位置。企业的集体传承理论不离开人,但它更重视集体传承的立场已经明示:选人不如建制重要。高层管理者的任务,不是做伯乐去相马,而是构建和完善一个促进人才辈出的传承机制。从企业的可持续成长目标来看,企业传承的民主决策机制建设和法治体制建设,远比接班人的选拔更为重要,当然也难度更大。一个企业领导人如果能在这一方面有所建树,其超越前人的历史地位就能确立。

  二、“家长式”企业对集体传承的挑战

  改革开放以来,特别是到上世纪80年代中后期,中国开始出现了一批优秀的企业家。目前中国的顶尖企业,无论是海尔、茅台、万向,还是万科、华为、联想,无一例外的在企业身上打上了企业家的深深烙印,张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、鲁冠球之于万向,王石之于万科,任正非之于华为,柳传志之于联想,这些企业家可谓是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。

  创业元老、能力卓著、功高至伟、一言九鼎,习惯上被称为“当家人”、“掌门人”,俨然就是企业内无可替代、无可撼动的“家长”。我们不妨把有这类“家长”的企业称之为“家长式企业”。家长式不等于家族制。家长式企业跨越了我们熟悉的所有制框架,同时存在于国企、民企、家族企业及股份制企业之中。“家长”的权威来自于功绩、能力、地位,虽不等于股权,但却能凌驾于股权之上。这种企业的运营依据的是家长逻辑,不是资本逻辑。这些企业家更像领袖,不像领导。“家长”的存在往往对集体传承机制必备的第一个条件构成挑战:那就是可能影响高层决策机构的集体性,可能影响对重大决策集体讨论、集体决定的程序。

  十多年乃至二十多年里,这些企业领袖们用全部的心血,铸就了企业今天的辉煌,“家长”们自然而然地获得了这样的地位。

  但是,他们的今后呢?他们如何实现企业的传承,保证企业的基业常青呢?比起当初的创业艰难,培养接班人或建立企业的传承机制,对他们可能是更有挑战性的任务!

  不仅是这些企业,权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》[1]研究显示:中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口,高达89%的企业难以找到合格的高层接班人,一旦企业或是老总出现什么意外,没有合适的继任者,企业的运作就会出现很大的问题。

  这种家长式的企业在第一代是成功的,但要想继续成功,要么是选拔出同样具有权威的继任者,要么是过渡到集体领导式企业。一般说来,家长式企业是比较容易走个体传承之路的。

  企业继任者的产生途径主要有三条:

  1、职业经理人(内部培养和外部选任);

  2、子承父业(亲子、养子或干儿子)[2];

  3、收购企业的其他人。

  排除第三条,国企继任者的选择不可能是子承父业,只能是职业经理人(当然也可能是官员型的)。国企的交接班有四种情况:

  第一,放任型。领导人的政府任命制度使许多“家长”对企业的传承无力左右,因而索性不做考虑,做一届和尚撞一届钟,把自己这一届的岗站好就可以了。

  第二,参与型。“家长”对任命和选拔继任者有较大影响力,会积极会同上级组织部门参与推荐选拔。

  第三,指定型。“家长”甚至可以指定接班人,然后走组织程序。其中也有任人唯亲,卖官之事。

  第四,问题型。如果“家长”是出意外或出问题走人,则组织任命的外来继任者往往本能地将“家长”的痕迹从企业彻底去除,重新组阁。于是,企业可能会处在一朝天子一朝臣的动荡之中。

  从实践中看,社会各界以及“家长式”企业本身都已经意识到传承问题的重要性,并在努力探求有效解决途径。总的(传承)方向是淡化家长权威和人治色彩,实现创始人从家长到股东的转变,领导者从自然人到法人代表的转变,传承机制由个体传承到集体传承的转变。这一过程是如何进行的呢?我们的分析先从传承者和继任者的关系开始,以后再转向传承机制。

  三、集体传承中的“区”字形关系调适集体传承涉及的关系复杂,例如主要传承者和主要继任者之间的关系,次要传承者和继任者之间的关系,继任者与继任者的关系等等,需要谨慎地进行调适。我们可以形象地将集体传承中的主要关系称为“区”字形关系(见图1所示)。

   

图1 集体传承中的“区”字形关系

  1、主要传承者和继任者之间的关系调适

  特别是在传承者依然是家长式创业者的场合,当与继承者在年龄和知识层面有较大差异时,传承过程中的谨慎调适非常重要。随着创业者权力的逐渐转移,创业者也许不再是绝对实权人物而呼风唤雨,也许不再是核心人物而前呼后拥,这种由进到退,由得到舍,由成功到成道的转变,会使创业者进入一个新的学习阶段和心理、行为适应阶段。

  “家长式”领导在心理上一般是很不情愿退出的。对许多企业家而言,放弃自己的企业就好像在自己的死亡保证书上签字一样(曼弗雷德·凯茨·德·维里尔,1999)。尤其是家族企业的一些企业主,难于接受生命有限的现实,觉得死亡可以降临到任何人头上,但不会落在自己头上,而其他家族成员也尊重这一禁忌,只要“家长”不发话,他人就不会提起这一话头。企业在企业家心目中的象征性作用也会提升传承的难度。对那些宗教信仰不强烈的家长式创业者们来讲,企业就像自己的孩子,已经成为他们生命的一部分,他们不仅在企业中有巨大的感情投资,也逐渐依靠企业赢得自己的自尊和权力。因而,企业是他们内心世界的重要内容,是自己身份的象征。他们把失去控制和退休等同于在社会中特权地位的改变和权力基础的削弱。他们担心继任者是否会尊重他的“孩子”,是否会正确对待这些“孩子”,他们不太相信别人会像自己一样专心于事业。如果继任者对此加以漠视和忽视,不能正确对待创业者的这种心理,创业者就会担心并阻碍传承。

  在中国文化环境中,这个传承过程的微妙之处,可以用尽人皆知的“孔融让梨”故事来说明,顺序上必须是孔融主动推辞,先拿小的,而不能是孔融的哥哥先拿大的,尽管最终结果也可能是孔融拿到大的。否则,就无法表现出孔融的好品德,就无法调试好之间的关系。传承者主动授权,继任者谦虚推辞,一番客气之后,继任者接受权利。这就是中国文化背景下的传承过程。

  华西村集团继任者吴协恩高超的领导者素质也就在于此(章敬平,2004)。他在接受媒体访问时表示,他所能做的,就是依照父亲的规划朝前走,父亲做得太好,不仅是终生学习的榜样,还是永远不可能翻越的标杆。这样的表示,固然谦虚,却不免让外人担心:选择一个自认为不可能超过吴仁宝的接班人,岂不是一代不如一代?华西还有什么希望?但是,吴仁宝听到这样的话,却很高兴:“他能说这句话,就说明他胜过我了,已经一代胜一代了。这说明他谦虚谨慎,尊敬我这个父亲,他能够讲这个话,就说明他有水平。”事实上,吴协恩只能这么说,低调一方面是品格使然,一方面也是情势所迫。这里的情势,就是华西村的“村情”、华西村的文化。在华西村,吴仁宝是一座丰碑,犹如华西的标志性建筑——金塔。没有了吴仁宝当家,多少有些让人不放心。华西人中的多数一时难以适应没有吴仁宝的日子。40多年间,吴仁宝是华西几代人的领袖,不仅是世俗世界的领袖,还是精神世界的领袖。在如此情势下,吴协恩高调接班或许可以让外人感到兴奋,但一个潜在的危险是,华西村的民众会怀疑这位40岁还不出头的“小书记”不知天高地厚,他们对新的最高领导层的信心将会大打折扣。因此,吴协恩的低调不仅赢得了父亲的夸赞,更重要的是让一些村民原本悬挂的心放了下来。

  2、主次传承者和继任者之间的关系调适

  很多企业在交接班的时候,还会受困于企业的元老、恩人、亲朋好友等传承者群体的影响,如何正确关照这些人和关系对企业传承成功也至关重要——尽管有时“家长”可以做到一言九鼎。许多高级主管与主要传承者的关系是一种私人的非正式关系,一旦与继任者相处,这种关系就会成为一种正式关系。对高级主管而言,与主要传承者保持个人关系是他们在企业中的重要优势,主要传承者的地位变化会影响这些高级主管的地位。

  方太集团是用建立新企业的方式来解决这一问题的(张韬2006)。在1996年二次创业时,将原来的元老、恩人等留在原来的企业,继续在他们熟悉的岗位上工作,而在新成立的具有新理念、新产品、新机制的方太,则仅用了老团队的总工程师和财务总监两个人,这样就避免了元老们对继任者的过多直接影响,从而使继任者较容易组建自己的高层次职业经理人团队,实现集体传承。在原来团队的使用与留用上,方太采取了四种方式解决:1、有能力,人品好,并愿意将企业当作事业做的,给予股份或分红权,共同做大蛋糕;2、有留下来的愿望、或具有研究性思维并有才的挽留使用;3、人品好,但能力不足的,推荐到相关的下属企业工作,让人各得其所;4、确有能力,但有意愿独立创业的,买断工龄,留一个好的双向归宿,或可成为未来的合作伙伴。这样就腾出了位置,有利于各层级年轻人上来。

  但是,这些只是考虑到传统文化习惯的做法,归根到底是创始人家长式的身份要转变。家长身份是一生都注定的,是“鞠躬尽瘁,死而后已”,就好比在封建制度下老皇帝必须驾崩才能由太子登基做新皇帝一样。家长身份所带来的权威是不能分割的,使其变为股东身份,才可能分割,也只有分割,才有集体传承的顺利进行。

  我们再来看方太的案例。方太目前的家族治理模式为:茅理翔持股35%,茅忠群持股35%,母亲16%,女儿14%,这些在以后将全部转给茅忠群。董事长为茅理翔,主要进行品牌层面的管控,经营则由总经理茅忠群负责,并在总经理架构下组建自己的管理团队。家族的股权将在合适的机会组建一个“投资公司”性质的基金会,成为家族共有资产,并在保持家族绝对控股(90%)的前提下,拿出10%的股权给予由博士、硕士等组成的管理团队。换句话说,方太在家族所有权层面要始终保持绝对控股的地位不动摇,但在企业经营权层面,则强调淡化家族,经营团队除茅忠群之外,全部采用经理人制度,总经理以下排除所有家族成员的介入。这样,家族共有资产组织的成立,就使茅氏由家长身份变为了股东身份,由家里的自然人变成了企业的法人代表[3]。

  3、继任者与继任者的关系调适

  在继任资格者并非一人的企业,企业传承更是一种艰难的工作。一方面是有继任者资格但未必适合经营企业,要从中选一个自己称心如意,且又有经营才干的继任者并非易事;另一方面,权利和名望是一般人之所欲,有资格的多个继任者难免为此互相竞争,是良性竞争还好,如果每个人都觊觎权力,擅长权术,可能会演绎出尔虞我诈的状况。不少企业在处理传承问题的过程中,会产生许多的不愉快,甚至诉诸法律的也不在少数。

  尤其是在企业管理制度不完善,造成权力和责任不对等、利益和风险不对等,在位不在位差别极大的情况下,就更容易造成恶性竞争的结果。因此,当管理机制上实现权责对等时,继任者之间的关系就比较容易调适。再例如方太,让继任者感到交给他的不仅是一个企业,更是一个事业;不仅是一笔财富,更是一个担子;不仅是一种权力,更是一种责任;不仅是一份荣耀,更是一份辛苦;不仅是一种职位,更是一种使命时,继任者们就可以客观地考量自己是否合适,不行就赶紧让贤了。不少家族企业的子女不想接班与此理性分析有关。

  其实,这一点很清楚,企业传承过程也是继任者的再创业过程,不可能长期躺在前人的舞台上睡大觉。方太通过“三三制”的锻炼期让茅忠群感觉到做企业的艰辛,没有能力和信心,只靠愿望是不敢接这个班的,既然要接,也就有了做好企业的使命和责任感。

  另外,依靠分封制,即设立新的公司也容易缓解继任者之间人多舞台少的矛盾。例如联想集团分为联想和神州数码两个公司。华为公司采取过内部创业形式(后文详述),一年间成立了近百家新公司,其作用之一是为了使有能力、想创业的干部,在公司内部没有足够升迁位置时,到外面去寻找自己独立的新天地。

  如果公司不能提供这样的位置和机会,那就要看各位继任者在赛马过程中的表现了。有时比赛的是谁跑得更快,有时比赛的是谁不出问题。我们看一下贵州茅台的案例(纪亮,2007)。从“家长”老骥伏枥,到“少壮”一枝独秀,再到“内外”三驾马车,再到“外马”马失前蹄,最终“少帅”水落石出,具有戏剧性的茅台公司的传承过程,是中国家长式企业传承的一次经典故事。

  已经到了退休年龄的季克良,在董事长袁仁国和总经理乔洪究竟谁能接替其位置的问题上,始终没有明确表态。一位与其关系密切的当地媒体人士揣测,“季总非常看好乔洪,可以说从来不吝赞美之词,当时我们以为乔洪会成为下一任接班人。”但在那几年的内部会议上,袁仁国的改革成果也同样无数次被季克良提及,并给予了很高的评价。业内有人推测:季克良的观望态度,或许是在仿效联想柳传志,想让麾下两匹快马进行一场机会均等的竞技,想用各自的业绩来向他、以及所有茅台人证明自己接班的实力。此时的季克良已经成了观察员了。如果看两人的区别:袁仁国是内部上来的,乔洪是外聘的;袁仁国是温和的改革派,乔洪是大刀阔斧的干将。尽管季克良认为,对于企业而言,不管是外来人才还是内部人才,只要对企业有帮助,就可以大胆提拔,为企业所用。可他的“但书”是这样写的:“内部人才有自己的优势,毕竟在企业多年,容易深入了解企业,这对于稳定企业发展很有帮助,但容易墨守成规、固步自封。而外来的改革者往往给人大刀阔斧的印象,会给企业带来许多新鲜的东西。但企业文化的形成本身就是一个很漫长的过程,要让外来者对企业文化达到高度认同,不是一天两天的事情。两者的特色如果能够结合起来,稳定与改革如果能够并行,对企业而言是最有利的。当然,如果鱼与熊掌不可兼得,我更倾向于选择内部的管理者,毕竟对于大企业而言,稳定才是最重要的。”[4]但是,倾向归倾向,两者择其一的个体传承模式使家长季克良面临两难抉择,迟迟没能下决定,而乔洪因经济问题出局的戏剧性结果,使袁仁国形成了“脱颖而出”的独占地位,也使季克良避免了选定接班人的苦恼,同时又符合了他的倾向性,组织部门再走一下程序就可以了。

  结论:

  立人,立言,立德,不如立制集体传承中的关系调适,焦点主要还是集中在人身上,我们能否在机制上解决集体传承问题呢?

  “开明绅士”也好,“艺术高手”也好,“临危受命”也好,“脱颖而出”也好,这样的接班人传承,虽具有故事性和传奇性,却总还是给人以不踏实之感。再好的伯乐相马,有时也会看走眼,有了第二代良将,也无法保证第三代、第四代都是千里马。事实上,越来越多的企业家和有识之士已经意识到:只有完善的集体传承机制和人才后备机制,才是基业常青的切实保障。立人,立言,立德,不如立制。这个机制包括了“三权分立”、“委员会制”和“集体接班制”等等,篇幅关系,我将在以后的文章中作详细分析。

  前文提到,一个企业要想实现超越企业家寿命的可持续成长,必须需要通过企业传承过程中的三个转变实现“脱胎换骨”。而(实现三个)这些转变的推动力,一个来自于高层领导,一个来自于制度和文化。改变独裁往往需要更大的独裁,这是一个悖论。高层领导不开明、不推动,制度和文化创新是无法实现的。有了高层领导的推动,再借助外脑,就可以逐步实现制度和文化的变革,制度和文化的改变又会反过来促进人的观念和行为改变,于是,经过几代人的坚持与完善,新的集体传承机制就固化下来了。企业才能由此摆脱因人的生老病死和升迁去留而动荡的命运,实现法人组织的真正强大生命力。

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