博雅企业文化论坛第53期的研讨主题是“员工如何认知和适应不同的组织文化”。这一问题更多来源于实践中的观察，感觉是管理实践中在管理问题和员工态度问题背后的一个关键因素，也是影响员工与管理者及企业良性互动、强化员工企业生涯发展的重要保障。此次论坛邀请了曾在不同所有制企业或同样企业的不同区域公司、不同岗位工作过的四位朋友共同探讨，他们是国家电网公司客户服务中心冯晶女士、艺康（中国）投资有限公司客户经理德宝杰先生、渤海银行投资银行部郝宁女士、天津工业大学管理学院教授姚飞博士。
冯晶女士一直在国家电网公司工作，但经历过总部、基层单位、客户服务中心等不同地域、不同岗位。她认为，即便在同样一家公司，由于所在位置（总部或基层）、管理层级、地域文化、岗位变化乃至所在单位所在地不同，文化也有较大的差别。比如，总部文化较为强调严谨的工作氛围、与领导及同事融洽而有礼貌的关系，以及为人处世的谨慎与低调等；而在基层单位工作时，其文化取向和总部就有较大的差别，需要以基层员工喜欢和熟悉的方法及形式与之保持“文化上的一致性”；而目前工作的客户服务中心，因为全球规模最大和没有管理的先例，同时地处大城市的郊区，所以中心目前的文化基本上趋向于创业文化及“家”的文化，因为大家一天的工作生活基本都在单位。有意思的是，在不同的组织层级工作，大家相互的称呼也不太一样，比如在总部相互称职务，在基层每人都有外号，在客服中心因为倡导“家文化”，大家以兄弟姐妹相称。在对文化有这样的一些全面认识后，一个员工如何适应不同的组织文化？冯女士认为：第一，不管到怎样的单位和层级，首先需要了解所在组织的文化：第二，要适应不同文化以促进工作，要有“空杯”状态，要善于自我检讨，即考虑之前的文化模式及是否适应现在的文化模式；第三，甘于把自己放轻，不自我中心；第四，文化适应的目标是团队为重、事情为重，以团队和谐及完成工作任务为主要方向。
德宝杰先生在蒙牛、雀巢和艺康等三种公司工作过，他从饭局买单、经理的办公室、是否有党组织、家庭活动、奖励方式、管理层变动等方面对三家企业进行了对比分析，很生动地展现了不同所有制、不同国别企业文化的差异。比如，在饭局买单这一问题上，蒙牛是领导买单，雀巢是AA制，艺康是领导或老员工买单；从管理办公室看，蒙牛经理办公室“高大上”，雀巢经理办公室独立、较小，艺康经理的办公室也是独立且大小适中；在家庭日方面，蒙牛没有家庭日，而后两者都有；在奖励方式上，蒙牛是以明星式的照张贴形式予以表彰，而后者相反；经理层变动方面，蒙牛变动大，雀巢定期更换，艺康变动小。对于员工如何适应企业文化，德先生有四点建议：第一，正确理解组织文化背后的意义；第二，辩证地看待组织文化及其对员工成长的影响；第三，调整自己的心态和行为；第四，不换文化，就换工作。
郝宁女士从韩资银行转到国有股份制银行工作，她将之前工作过的韩资银行文化定义为“民主式+权变型”，而将现在工作的股份制银行文化定义为“团队为中心+结果导向型”。她认为，工作的变动首先使她由外资银行元老转变为国有银行的新员工，而这一过程中需要有一个重新的自我定位，之后要通过与同事的交流、工作中的观察及用心感知，更多更快地了解新组织的文化，以便快速地实现文化的融入和融合。在这一过程中，员工自我的态度很重要，就是要瞄准事业成长目标，认识文化认知与融入的重要性，积极调整自己。同时她认为，在帮助新员工融入新文化的过程中，公司尤其是管理者也要起到一定的支持作用。比如，管理者要在工作过程中更多帮助员工了解企业的历史、了解企业的工作行为及特点、解释一些“为什么”的问题，以及帮助员工尽快进入自己的工作角色。
姚飞老师先后在台资企业、美资企业、私企及国有企业及事业工作。他结合自身经历和感悟认为，所工作的台资企业是一种“学习+专业”文化，等级关系不明显，没有圈子；所工作的美资企业是“业绩+幸福”文化，等级关系不明显，没有班圈子；所经历的私企是老板文化，等级关系不明显，但与老板关系远近对管理和文化的影响很大；所经历的国有企业是“帮派+官僚”文化，等级关系明显，利益圈子明显。根据上述经历，姚老师分别从“业绩导向or关系导向”、“关系交换or关系取向”角度进行了组织文化及员工适应性的分析。
围绕四位嘉宾的分享，参与论坛的朋友们从以下方面进行了分析和总结：
1。 认知和适应不同的组织文化是一项重要的管理工作，对员工、对企业都有重要意义。有朋友认为，我们四位嘉宾分享的，是他们自己工作中的“主动作为”，即主动更换更好的工作。与此同时要认识到，在实践中还有更多员工是“被动”地离职换工作，因此我们需要认真分析，在员工被动离职的过程中，他自身对组织文化的认知和适应是否顺畅？如果不顺畅，他自身应该怎样改变？同时最重要的是，组织和管理者应该如何引导他们学会积极地适应新文化？同时，能够正确地认知和对待组织的文化，是员工个人能力进步的表现，员工个人职业的成长，与其正确认知和适应文化的能力是成正比的。因此，需要引导他们正确地认知、分析、领悟和适应组织的文化。
2。 需要认真研究员工感受组织文化的渠道。有朋友认为，对员工感受文化的渠道或者说要素的研究很重要，如果弄清楚了这些东西，无论是员工还是管理者都可以“有章可循”。但实际上我们知道，这一问题恰恰是管理中尤其是企业文化建设中最难的一点。正如文化的建议途径一样，文化感知的途径，也是全方位的、多角度的甚至五花八门的。比如有朋友提到，他体会文化的一个重要方面是上下级关系、上下级之间“给不给面子”以及他们之间的信任程度等等。所以，如何了解与把握员工认知企业文化的“真实感觉”的渠道和途径，的确是一项重要工作。
3。 员工遇到了与自身文化相抵触的组织文化怎么办？这其实是一个蛮大的问题，而且不仅是在企业中，在所有的社会领域人们都会遇到这样的问题。其中最关键的有两个方面，一是需要分清楚是行为上的抵触还是价值观方面的抵触；二是要分清楚，这些抵触和矛盾是不是真实的、是不是不可妥协和调合的，当然最重要的还在于，员工认为和自己相抵触的组织文化或价值观，到底谁的更有道理？比如，员工较低的价值观遇到了组织较高的价值观要求，你会怎么办？同样，如果反过来，又会出现什么情况？但这一方面，难能可贵的是有年轻朋友认为，需要在企业中通过代际的过度，慢慢去除一些不良的传统文化模式。
4。 好的组织文化，一定是科学和人性的有机结合。有朋友认为，要将企业管理中的科学与人性结合起来，而引导员工认知文化的重要途径是：企业倡导什么、鼓励什么？企业工作中必须做的是什么？企业工作的“红线”是什么？
