医院管理设备运营管理

谭辉 转载自 网络 | 2016-06-20 17:01 | 收藏 | 投票

   生产运营体系诊断,要解决的是三个问题。第一个问题是生产运营体系统的构成,诊断的主体是生产运营体系,但即然是体系,就必然有其构成。第二个问题,诊断什么,就是查什么病。第三个,是怎么诊断,用什么方法来诊断。分清了这三个问题,才可进行具体的操作。

 
  先说第一个问题。主体对象的构成问题。
 
  这要根据企业来进行确定。一般来说,如果企业存在以下的部门,生产部、计划与物料管理部、采购部、质量部、工艺部、设备部,那么这些部门都是属于生产运营体系的范畴。一般来说,这些部门都归厂长或生产总监管辖。有的公司可能有质量总监,不归生产总监管辖,但也应纳入生产体系里面。
 
  这样做的根据是什么呢?生产运营体系,是以生产部为核心成为的一个系统,其他的相关部门是为之配套和服务的。所以,公司除了销售部、人力资源部、财务部等和生产无直接联系的部门,都应划入到生产运营体系里面来。
 
  第二个问题。诊断什么的问题。
 
  像医院里,病人的血常规检查,检查单出来之后,都有固定的各项名目。生产运营体系也一样,进行常规的诊断,也要先确定要检查哪些项目的问题。这个问题其实并不难解决。每个部门应该都有规定的考核项目和指标。现在要做的,只是将各部门的考核项目做个汇总就可以了。
 
  但难的是,诊断整个生产运营体系,从各部门的大量的考核项目,怎么样才能判定运营体系是否正常呢?也就是说,怎样把生产运营体系当作一个单体一样的进行诊断,从而得出是否健康的结论呢?如果各个部门的各分项目全部都健康,也说明整个生产运营体系也是健康的,但健康度是多少呢?这是一个很大的问题。
 
  那我们再从另外一个角度分析一下,生产运营体系的根本问题是什么?如果知道了根据问题,那么把这个根本问题进行诊断量化,不就可以进行具体操作了吗?那么,生产运营体系的根本问题是什么呢?成本![具体请见我写的另外一篇文章《生产运营的基本问题》]
 
  成本的考核的表现形式,那就是投入产出率,这就是生产运营诊断的根本项目。这样诊断什么的问题也就解决了。
 
  第三个问题。怎么进行诊断。
 
  既然诊断的内容是投入产出率。那么,就要将各部门的各考核项目进行转化处理,要将报废率、退货率、延期率、不良率、返修率、设备维修率、员工作业效率等等项目的实际考核结果转化为成本,再计算出各项的投入产出率。算出了所有项目的投入产出率,那么,整个生产运营体系的总的投入产出率就出来了。
 
  至于怎样将各项目的这率那率转化为投入产出率,本人再另写文章详细说明操作方法。这个还是比较复杂的。
 
  其实,计算生产运营体系的投入产出率,也可以通过财务系统的相关总费用进行简单计算。但,就生产运营体系本身而言,主要还在于要分析生产运营体系的内部各部门各项目的运作情况,然后进行有针对性的改善。这才是根本的目的。
 
  得到一个结果并不是最终的目的,最终的目的是改善。
 
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