最近缝纫设备厂家竞争怪招频出，从卖设备到租设备，从租设备到全部返款，跟庞氏骗局有的一拼。否则怎么体现上文所说的恶性竞争“恶”在哪里。如上篇文章所说，代理商环节的行动仍然是跟着厂家走，没有主动出招的。这真是一个奇怪的景象，明明行业洗牌会首先发生在容易退出的代理商环节，代理商环节却一片沉寂。代理商竞争早已存在，但不是垄断层面的，也不存在一招致胜。
一招致胜需要具备：一是不需要第二招就可以看到致胜效果；二是一招之后具有先发优势，形成壁垒对手无法跟或跟进效果不如首发。竞争的切入点要想做到稳准狠，就要仔细分析销售特点，确定哪个是低风险高效的切入点。缝纫设备行业销售的特点有：
一、 订单间隔时间长，老客户联系不紧密，销售过也必能得到下次下单信息。
二、 一定区域内客户数量有限，可以形成区域垄断。
三、 客户开发周期长，跟踪过程长。
四、 初始客户成交偶然性大，需要大量潜在客户做基础。
五、 安装、售后与驻厂和包厂技师关系紧密，必须处理好与技师的关系。
六、 大客户内部决策者多，关系复杂，不靠近客户难以掌控。
七、 账期时，催款过程长，成本高，也需要“就近”的关系支持。
八、 客户中间存在老乡等各种圈子，辗转介绍可能性大。
九、 信任关系在销售过程中处于重要地位。
为什么设备厂家降价、出租、全额返款等等促销行为会失败？从以上“九大” 特点看，销售必须“就近”，就近才能有效跟踪，融入当地圈子，才能取得客户信任。即使厂家通过各种手段拿到了客户数据，也难以形成直销局面。道理就在于你不在客户身边，不可能产生持续的联系，难以建立信任。失败的原因是隔山打虎。从设备厂家角度，代理商就是人脉，抛开代理商直接面对服装厂让利，从利益分配角度是对代理商这个人脉的伤害，另一方面又绕不开需要代理商销售跟踪及售后服务。从缝纫设备采购的特点看，价格重要，售后服务更重要，代理商差价小了，必然影响到售后服务。
同样在代理商销售整个流程中，代理商也需要人脉代理商与服装厂之间要发
生：订单信息获取、销售、安装、售后服务、回款和辗转介绍。能影响到这些环节人包括代理商自己的人员和松散合作的人员。
从资金投入次序上看，首先投入的是固定费用：包括自己的员工，店面和公司其他支出。而合作伙伴（人脉）方面是以成交前提货差价和成交后佣金的方式体现，没有投入风险。
在代理商营销模式随着厂家转的情况下，导致所有销售行为都是围着设备转，而不是代理商自己可以拥有的服务产品。所有考核都是围绕结果转，没有过程管理，只重销量，忽视客户数据收集，跟踪，潜在客户开发等等。结果在销售遇到瓶颈时，只会通过加大放款账期等风险极大的手段维持厂家要求的销量。而不是根据缝纫设备销售特点，抓过程管理，通过增加人脉及潜在客户数来为旺季的到来做过程准备。而外部人脉就是围棋中的眼，自己占住了，别人就被憋死了。
一招致胜，要实现垄断就是把别人的人脉变成自己的人脉，把自己的人脉管理得更到位。那么如何增加新的人脉和管理人脉呢？
人脉销售流程如下：
代理商老板加员工形成的销售不可能有突破性增长，而且不具有竞争性、垄断性。在区域客户数有限的情况下，抢占与区域客户有紧密联系的人脉才是一招致胜的核心。就这一招，吧别人的人脉变成自己的，垄断了区域人脉就垄断了区域市场，垄断了区域市场意味着服务低成本，垄断高利润。
人脉是活的，如何垄断？人脉既是活的，也是可以固化的。固化手段有：
l 足够的让利，需要为了垄断放弃眼前利润的魄力。
l 激励人脉抢客户，形成稳定收入。
l 利用移动工具协助人脉锁定客户。
l 足够长时间，跨越淡旺季的返利承诺。
l 对人脉拥有的客户表示认可与保护。
代理行业就像一个背着重重壳的蜗牛，在行业不景气，行业年收入才两百多亿的情况下，每年为门面支出租金近五十亿。代理模式需要回归到商业的本质：信息有价，人脉无价。去“壳”可以成为独立人脉重生，留“壳”必须垄断才能突围。
