管理没有最终的答案,只有永恒的追问

张瑞敏 原创 | 2016-07-31 11:42 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:管理 

 

  01管理没有最终的答案,只有永恒的追问

  思想应该是一脉相承的。

  管理就是三要素:

  管理主体;

  管理客体;

  管理方法(手段或者是工具)。

  管理的主体就是管理系统,包括决策,执行,监督等等;管理的客体就是管理对象,包括人财物,主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。有的人问我说为什么我干了那么多管理,对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者,我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素,直到今天都非常重要。

  很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的,贴上条,什么缺陷,谁干的由谁来砸毁它。

  为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了,但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身,但是改变了你对于事实的看法。一天24小时,不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱,你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后,一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了,每个人必须把工作做到位。

  管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标,以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了,认为工人就是磨洋工,要求你这样做你未必能做到,因此就派出监工监督,监工和工人形成博弈,但这一方法又制约了高效率的实现。

  对于企业来讲,想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》,在书中列了43个最优秀企业的例子,5年之后再去调查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。

  英国管理史家斯图尔特说:“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。”就像海尔的理念,永远要自以为非,而不要自以为是。

  02、百年经典还适用吗?

  企业一定是从有边界变为无边界。

  科斯说企业有边界,为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本,就不要干了,你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本,就扩大生产,竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界,我可以整合这些资源。

  所以海尔有一句话:世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部,为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合,我就可以把内部费用做到最低。

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  我们自己的一句话,没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业,只不过是因为踏准了时代的节拍,但是时代的发展太快了,你怎么会永远踏上这个节拍呢?这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。

  海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点,快一点,重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑,这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化,不是我要你往东走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。 

  03、企业再造是以用户为中心,不是以企业为中心

  放到国际大视角来看,从产品管理的角度一共有两次引领:

  第一次是福特汽车,福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做,必须表现在从消费者角度来讲,觉得确实是革命性;

  第二次就是丰田,丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠,而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样,老百姓不管你产品怎么管理。

  我认为第三次就是硬件你能不能不要钱,你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路,那就行。不管你其他的什么办法,谁能做到,谁就领先。海尔做到海尔就领先,海尔做不到就被淘汰。

  产品分三类件:物理件、智能件、连接件。

  所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能更好,没有人想这个产品第一变成网器;第二要跟用户连接起来,这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。

  现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来,互联工厂也是用户跟我们连接,我们现在做的就是社群,一个一个社群,一个一个社区,把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效,这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群,我认为什么都不是。

  湖畔二期同学李檬提问

  04企业的自我颠覆

  其实每一次自我颠覆,都是比较困难,特别是企业这么大,你既要考虑不要出现太大的问题,但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一,而是更多是要大家明白,如果不这么走,我们没路可走,所谓的调频就是到一个频道上来。

  第二,先有一些样板,这个样板起到一种引领作用。这么做可以,其他人可以跟进。这些是样板,其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线,由线到面把它做起来。

  我们兼并GE家电,GE是百年老公司,但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标,无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏,无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条,你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新,就是要改变。

  我们的探索就是,把企业真正变成一个自组织:我们前一些年把一万多名中间管理层去掉,要么你就创业,要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台,这个平台上面只欢迎创业。

  互联网带来的就是零距离,零距离就是信息不对称,原来信息不对称的主动权原来在企业手里,现在到了用户手里。

  现在互联网,打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上,用户说你行你就行,用户的手指决定你的生存,这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。

  所以说,原来的市场一定是单边市场,一边是交钱,一边是交货,就是钱和物的交换,就是一个交易,只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

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