早期人才流失率高达120%,马云用3招儿就解决了

卫哲 原创 | 2017-10-12 12:26 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:马云 人才流失 

 

  京东创始人刘强东曾说:一个公司所有的失败,归根结底都是人的失败所以面对早期高达120%的人才流失率,阿里巴巴创始人马云痛定思痛,从源头进行彻底改革,推荐给所有公司管理者和,正在创业的兄弟们认真学习。

  2009年,马云带队去美国考察一流公司。

  其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司,我通常都会问一个问题:

  谁是你们的竞争对手?

  微软那时候的CEO叫做 Steve  Ballmer , Steve 一听到这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟,我们和苹果竞争,和索尼竞争,和 Cisco 竞争,和 Oracle 竞争,我们是如何跟他们斗争的,又如何消灭他们的。

  出来以后,马云说,这哥们是职业杀手啊。我说,你看金庸小说里面,哪个职业杀手,最后成为顶尖武林高手的?没有。

  然后拜访谷歌,也问谷歌的创始人 Larry Page ,谁是谷歌的竞争对手?我们正期待谷歌也说,微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。

  结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说:NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府),是我们的竞争对手。我问为什么呢?他说:

  谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。

  我们的工程师,Facebook 和苹果来抢,我们不怕。我们开更高的工资,给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA,1 年只有 7 万美金,只有我们这里的五分之一,我还抢不过。

  我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩儿,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。

  我们这儿的管理者,我们这儿的经理,年薪也是几十万美元,结果 2009 年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。

  所以,谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。而且,这两个竞争对手,是我最难对付的竞争对手。

  所以,这个话题,我想跟所有人力资源方面的管理者分享,一定要深刻思考,谁才是你的竞争对手。微软呢,看到的只是谁是微软产品的竞争对手(而不是人才的竞争对手)。结果怎么样?作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。

  当时,微软董事会原话是这样的:

  Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO,接下来谁担任,董事会正在选择当中,还没决定最终谁来接Steve Ballmer。

  也就是说,随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。

  今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会,发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软,微软为我们中国的互联网界,增添了70%的CTO 。出来后,都在声讨,微软有多么不好。

  所以,可能因为微软流失了这些人( BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的),如果他们留在微软,微软会多么强大。

  说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源,特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。

  2005、2006年,我刚去阿里巴巴的时候,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少,部门的同事告诉我,离职率是 10%。

  我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才 10% !结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月 10% 。

  噢,那就是年化120%,一年换一遍。

  员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级 HR ,各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个 KPI 。

  为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。

  然后,我们做了一个诊断,为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:

  人力资源的源头,也就是招聘,出了问题。

  后来怎么解决的呢?我重点讲三个方法。

  01

  不轻易下放招聘权

  大概在公司 400-500 人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。

  所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。

  阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,成为菜鸟董事长。现在刚刚升任,整个阿里集团的首席人力资源官(CHO)。

  那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。

  同样,楼内有一个保安,花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠,有点像武侠小说里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人,后来武功都很厉害。

  整天在旁边说,先是旁听产品开发,到偶尔能插嘴,插到后来产品经理烦了,你老是插嘴,有本事你来干干。哎,一干,两年干到产品总监

  刚才,我们讲到,阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。

  最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。就有点像以前的解放战争,国民党拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。

  我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

  那我说,你在忙什么呢?

  他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?

  因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。

  所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。

  02

  重视业务能力以外的考核

  业务技能很简单,很好判断。

  你是做销售的,来我们公司也是做销售的,以前业绩多少,卖什么产品,管多少人。工程师,以前是写 Java 的,还是写什么其他语言的,做过什么样的程序等等。水平很好判断。

  但我希望每个公司都能回答这个问题:在业务技能以外,你们需要什么样的人?

  我们经常说,每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢?

  是不同类的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

  那么,到底怎么去“闻味道”?

  我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他,同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?我们有听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。

  女同学拿了块橡皮没有还,到二十多岁都还记得。而且他认为,这是他这辈子,吃过的最大的亏。那你觉得这个人,适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。

  这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下。

  03

  跨一两级选拔人才

  跨国公司犯得很严重,阿里也犯。举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣 8000 ,跳槽后挣 10000 很正常。

  在阿里巴巴有句话,叫做平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。

  什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。

  当然,说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。

  可是容易,还要我们干嘛?

  我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来,李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。

  那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。清华北大,永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。

  这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。

  所以,谈阿里的人力资源管理,可以谈很长时间。今天只是和大家分享,我们当年,在招聘环节,容易出的这3个问题,以及后来用什么方法来应对的。

  * 本文整理自卫哲先生于2017中国招聘领袖峰会·上海站的演讲分享,有删减。

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个人简介
前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中国区前总裁,目前是嘉御基金的创始人,
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