提拔或招聘到的新店长在上岗前都野心勃勃地立下誓言：
营业额提升一倍，把下级当家人来关心，对上级如实汇报，顾客投诉减为零……
豪言壮语谁不会说？可一介店长要是连餐厅员工名字叫不对，毛利率怎么算都什么不知道，顾客问优惠活动一问三不知，每日进货量报不上来……上面那些许诺就很可笑了。
店长更替必有“阵痛期”
众所周知，如果一家餐厅的员工流失率很高，就需要不断地培训新员工，从而很难保持稳定的服务水准，也难以形成默契的团队合作。
作为统筹管理整个门店的关键角色，店长更替的影响更是会涉及到餐厅的方方面面。不仅新店长自身需要熟悉新的工作职责，手下的基层员工也需要适应新店长的管理方式。在这过程中，不可避免地会波及到餐厅正常运作。
员工不满意新店长定下的新规矩，采取不合作或反抗态度；
新店长与商圈管理者、餐饮同行未打通关系，很多行业消息不能及时获知；
新店长不熟悉餐厅的运作模式，起不到带头作用，甚至反过来要基层员工教；
如何平缓过渡好这段阵痛期，是每一位新店长需要面临的第一个考验。
高业绩不是第一位的，迅速融入团队才是必须的
新店长固然压力山大，但也没必要为此乱了阵脚。初来乍到，新店长首先要摆正店长的身份，尽快与餐厅团队融为一体。假使以月为单位进行规划，那么在新店长上任的第一个月里，具体应该如何操作呢？
特意请教了好几位店长朋友，没想到几位的思路出奇一致：不要一上来就追求什么高业绩，“稳”才是王道！
人际关系：平等对待
应该：与每位员工对话一次
对话中，店长可以简单介绍一下自己，例如过去的工作经历、喜欢的美食等等，拉近与员工的距离；还可以询问员工有什么生活上的困难，让对方感受到团队的温暖。
一次真诚的沟通，不仅能让员工感受来自上级的尊重，店长海可以借此迅速与员工打成一片，了解不同员工的个性、能力与习惯，也便于安排分配工作。
不应：代入个人喜好或恩怨
店长的立场与基层员工不同，需要对所有员工一视同仁，用人上更要做到任人唯贤。
然而，从基层员工做起来的店长会在过往的工作中与同事产生恩恩怨怨，并且容易把恩怨情绪带到店长这个新岗位上，难以做到“一碗水端平”，这是做店长的大忌。
曾经有位店长朋友向笔者说起她自己升任店长时的经历。
在被提拔为店长前，她答应一位关系很好的同事做前厅领班。她本来以为同事性格外向，和所有人关系都很好，应该能与年轻的服务员们建立起。
没想到同事做了领班后却缺乏应有的决断力，不敢果断地下达命令，导致员工执行力不强，严重影响了业绩，最后这位同事由于领班职责未能达到，不得不离开这家餐厅。
知道怎样的能力适合怎样的岗位，并且能捕捉到每位员工的优点与弱势，这样的店长才能最高效地发挥出员工的潜力，否则也是对员工的不负责。
规章制度：渐进改变
应该：倾听并记录员工的想法
变革餐厅的规章制度，店长不能光靠自己的主观判断，首先应该倾听餐厅里最多数人——基层员工的意见。在不损害餐厅利益的前提下，能让大多数员工满意的守则才能促进工作效率，提升员工的积极性。
不应：全盘否定现有规矩
不满现有规矩，于是完全推倒重来，重新建立起一套新的规章制度。这样看似为新店长的管理扫清了障碍，实则严重挫伤员工积极性，否定了员工为遵守规矩而付出的努力，不仅会在短时间内造成管理上的混乱，更不利于新店长威信的确立。
营业销售：计划先行
应该：在一线工作中观察
掌握餐厅运营状况的最直观办法是什么？听下属汇报？看报表数据？不，是到现场去做！新店长更是如此。
在海底捞，要想成功晋升店长一职，必须先拿到45张合格证，包括各种基层岗位职能证书。海底捞联合创始人施永宏认为：“如果对本店的业务都不熟悉的话，日后门店管理是比较麻烦的。”
制度足够完善的海底捞尚且如此重视店长的一线业务水准，众多店长有什么理由不深入一线呢？
不应：立即定下营业指标
营业数据很重要，是评价店长水准的重要指标之一，但由于餐厅运营的种种问题（例如食材剩余问题、优惠活动的回报率等等）无法在短时间内集中暴露，一开始设立好的目标无法与现实情况相匹配，这样的营业指标定了也白定。
“急于行动，疏于计划”的店长只能算是没头苍蝇，无法精准地找到餐厅应有的目标。进一步来说，无法精准定位的店长，是很难有效把握好餐厅的经营状况的。
小结：
销售业绩、员工管理、门店运作——这餐厅店长的职责三要素，缺了任何一环都难以成为一名合格的店长，其中需要付出辛勤的汗水与时间。对新店长来说，这场漫长的考验才刚刚开始。急于求成是大忌，稳中求进才是应有的管理哲学。
