能力是最核心、最宝贵的资源

张正平 原创 | 2017-11-28 16:29 | 收藏 | 投票

 中国企业的组织能力管控水平普遍偏低,原因不外乎不重视或者不懂。思想、理念、文化、机制、品牌等要素资源在资本增值中的功能价值基本被忽视,人员、组织架构、职责、职能、制度、流程等运行要素的管理软件有缺陷,企业的运营能力必定无法提升。


企业最核心的资源莫过于人力、人才、组织能力。人力、人才、组织能力资源价值具备竞争比较优势,那其他资源价值就都不是问题,企业资本运营增值则水到渠成。


案例:得道多助 失道寡助


人力与能力专业职能管理很简单,没有专业教材理论中阐述的那么复杂。招聘、培训、职业规划、薪酬设计、绩效管理、岗位分析、文化建设、工作饱和度分析等何其复杂,但人力与能力职能管理最核心的东西就是人心凝聚,营造积极向上的工作氛围。如果企业组织的人心是散的,或整体工作氛围负面、被动,那么人力与能力职能管理就是空架子,做得再好也是表面文章。


有一家集团企业,几年前还风风火火地快速发展,但数年之间,明显衰退,气息奄奄。企业的前身是一家医药贸易公司,经营了十几年,业务量没有明显增长,企业规模基本维持现状。恰逢医药行业发展前景诱人,行业利润水平也很高,市场总量持续扩张,因此有不少人愿意出资入股,帮助企业主把业绩做大、规模做大。


因为不断有社会资本自愿涌入公司,所以企业出现了快速发展扩张的势头。区域市场连锁店一家一家地开业,药材种植业务逐步形成规模,注册、收购品种,建设制药厂。企业在不长的时间内就完成了产业链延伸,形成了规模化经营,人员增加而组织结构膨胀,销售额与利润也同步增长,不久就成立了集团公司。从外表看,企业一片欣欣向荣的景象。


企业虽然长大了,可是决策者的商人意识无法改变。企业规模扩张了,组织文化、组织机制并未完善或健全,核心竞争力、组织盈利能力并没有明显地提升。可笑的是,在业务提成、合作分成,甚至股东分红等方面,决策者不断打着自己的小算盘,开始以企业发展需要积累资金为由,大量截留不属于企业的利益资金。后来,决策者更加赤裸地压制利益分享要求,不但不让分红,就连本金也要有条件地分期结算退回。更严重的问题是,在企业用人方面,几乎不看业绩,任人唯亲、阿谀奉承、拉关系、请客送礼成风。


从外部看,企业在大踏步发展,但企业组织内部抱怨成风,人心浮动。相当一部分股东纷纷要求退股,合作者不惜割肉分离,有能力的人纷纷离职,另谋出路。不想走的人留在岗位上混日子,甚至还指望着看企业出问题、闹笑话。顷刻间,企业良好的发展势头急转直下,一发不可收。


企业组织人力与能力管理的基础就是人心,企业没有人心凝聚力,就算有人也做不成事、有人才也发挥不了作用。没有人力、能力基础,完善的制度流程将一文不值。


人力与能力不仅仅是企业的核心资源,也是国家、社会乃至世界的核心资源。没有人力,没有能力,还有什么资源价值可言呢?人力与能力体系的功能价值在经营管理中的作用越来越被广泛关注。人力与能力资源价值并非市场、产品、技术、品牌等重要资源可比的,管理不好人力与能力资源价值,企业再优秀也无法步入一流者的行列。


在实际资源价值运营过程中,人力与能力的重要性容易被忽视。一种情况是,经营管理者在资金、产品、市场、工具、技术等要素资源与人力和能力要素资源的价值取舍上往往忽视后者。因为相对而言,资金、产品、市场、工具、技术等要素资源的投入,可以预见或直接看见产出效果;而人力与能力要素资源的投入,往往看不到直接的回报,甚至连间接的回报也无法预测。另一种情况是,经营管理者意识到人力与能力资源价值的重要性,但不知如何有效投入,总感觉无从下手。这也是令经营管理者非常头疼的事情。


人力与能力资源价值开发的复杂性、间接效益性使经营管理人员不知道如何开发和利用其资源价值。人力可以通过资本投入直接获取,而能力并非钱能购买的东西,但能力的获取又不能不投入资本,投入了资本又不知道能得到什么回报,这是令人心烦的问题。在资本、资金、市场、产品、技术、工具等与能力的选择中,能力常常就不那么重要了,与直接效益资源价值的开发利用相比较,人力与能力资源价值总是处于重要但不紧急的地位上。这似乎是一点儿小差异,但可能就是这点儿小差异,导致了企业的优秀或平庸。


企业一旦出现人力与能力资源功能价值缺陷时,其曾经拥有的资源价值竞争优势将逐渐消失。人力与能力要素资源价值不足或缺失,企业必然遭受经营管理效益的重大损失,甚至企业的整体衰退也无法避免。人力与能力资源价值开发的系统性、周期性特征,常常使经营管理者感到远水救不了近火,况且又不知道如何引入远水。这是很多企业艰难生存的缘由所在。要有效开发和利用人力与能力资源价值,必须深刻理解人力与能力资源体系功能价值及其运行规律,知道如何构建、完善人力与能力功能价值体系。

 

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中国企业管理学会理事, 怡安翰威特高级咨询师。
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