全面绩效管理绝不是全面指标

张正平 原创 | 2017-11-08 18:45 | 收藏 | 投票

 在企业实践中,我们发现针对不同部门或者不同工作性质的员工,适合他们的考核方式也许差异很大。 当“结果说”、“过程说”和“能力说”提出后,我们又产生出一个新的概念——全面绩效。它假设,绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程。

优秀绩效=潜能(能做什么)+行为过程(如何做)+结果(做到什么)

素质、行为和结果构成了我们对绩效认识的三个横向内容,而由于绩效评价主体的不同,我们又可以将绩效分为个体、团队和组织三个纵向内容。全面绩效管理的结构如图1所示。

图1 全面绩效管理的结构

1.个体绩效 由个人的素质(知识、技能和才干)作为一种投入,个人在完成绩效过程中的行为(方式、方法)作为转换过程,最终带来的产出就是个体绩效。

2.团队绩效 团队的素质(团队知识、技能和才干)作为一种投入,团队在完成绩效过程中所表现出的人际间行为(团队合作)作为过程,最终带来的产出就是团队绩效。

3.组织绩效 由组织的核心素质(人力资源、技术和组织结构资源)作为一种投入,组织在完成绩效过程中所表现出的行为(组织文化、共享价值观、信念、态度和行为)作为过程,最终带来的产出就是组织绩效。

所谓“全面绩效”的概念,无论对个体、团队还是组织,都是指包括投入、转换和产出三部分的完整的绩效形成,是管理绩效形成的全过程。

要达成个体的高绩效,或者岗位的高绩效,我们首先需要寻找到具有产生高绩效潜质的合适人才,通过职业化的行为标准引导,以及充分的激励措施,带来产生高绩效的行为,最终实现个人绩效的承诺,这个过程实际上就是个体绩效的全面管理过程。

同样,为了获得团队的高绩效,我们首先要寻找、组建互补型的人才团队,通过建立团队(部门)协同工作的模式,最终实现团队(部门)绩效的承诺。

组织绩效则首先需要构建组织系统的能力,这种系统的能力包括核心人才队伍的建设、组织结构与业务模式的匹配、高效的业务流程等,具备了这些能力以后,还需要通过文化理念的整合与管理,统一员工的思想和行为模式,最终实现组织绩效的承诺。

所以,“全面绩效”的概念本身是没有问题的,它是基于绩效管理的过程而言,很多企业人力资源管理人员忽视了这一点,在绩效评价中出现了很多问题。比如,对员工个人绩效进行管理时,我们应该从选择具有高绩效潜质的人,到绩效完成过程以及最终结果的全面管理来保证高绩效的产生,而不是简单地将素质、行为、结果纳入到一张考核表中。

许多企业考核表中既包括对素质的评价,又包括对行为以及结果的评价,而且都占一定的权重。这样会带来一个问题,当考核结果出来,假设某个员工得到不合格的评价,那么究竟是素质需要提升还是行为或者结果需要改进?如果我们告诉员工行为或者结果需要改进,通常是可以被接受的。但是,如果我们认为一个人的素质需要提升,往往很难达成共识,因为对于素质的概念和内涵双方的理解就有可能差异很大,而且一般理解素质往往和人的品格相关,这就更加难以达成共识了。

就理论而言,素质的决定因素取决于很多方面,往往是一个人过去的生活、工作经历以及家庭教育背景等长期综合作用的结果,而且理论偏向于认为,个人的素质到了一定的年龄,就相对比较稳定和难以改变。有的人提出,我们对素质进行评价的目的也是为了引导改进,但是素质的提升往往需要一个更长的周期,对素质的评价也很难做到严格客观。反观行为和结果,它们能够被相对客观地描述和评价,而且评价的周期也相对较短。

所以“素质”和“行为与结果”的评价周期不同、方式不同,简单讲,它们应该是先分后合的概念。绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程,素质的评价则需要专门的工具和方法。

 

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中国企业管理学会理事, 怡安翰威特高级咨询师。
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