如何打造组织成员主动奉献的关系?

赵爽 转载自 网络自媒体 | 2017-12-05 17:00 | 收藏 | 投票
关键字:组织关系 

  很多人遇到这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会获得最好的绩效。其实是因为不会“主动奉献”。

  能力是胜任工作的一个必要条件,但同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言是否愿意热情的付出,不让组织为个人习惯做协调和迁就。不然即便个人能力再强,也会为组织管理带来阻力。

  某公司人事缩减,一位计算机工程师被裁掉,他感到难过极了。因为摆脱不了心里的不满和疑惑,终于决定亲自找经理谈一谈。

  “我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简编制,总得有人给裁掉,但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。”他将在心里排练好久的话一口气全讲了出来,“如果真的是我的表现不好,请经理指点,我希望有改进的机会,至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。”

  经理听完他的话,愣了一下,竟露出赞许的眼神:“如果你在过去的这一年都这么主动积极,今天裁的人肯定不会是你。”

  这个小案例反映了一个明显的道理:团队中本来每个人情况不一,但必须积极合作,处事过于主观的人只能是“可有可无”的人。

  如果要理解组织内部关系,就要理解奉献关系。

  奉献是相互付出。只有在相互付出的关系中,方可实现预期的组织作用。

  难题就是,如何打造组织成员主动奉献的关系?可以从以下几个方面来着手:

 让工作的相关者进行正确评价

  工作评价会以工作结果作为评价对象,采用各种方式做出评价。在评价体系中,最为关键的评价主体是工作的相关者,只要在流程上相关的人都是工作评价的主体。如果某位上司没有与工作人员构成流程关系,就不需要作为这项工作的评价主体。

  同时,还要评价工作贡献。举个例子,假设工作完成得很好,但是因为认为别人都没有自己做得好而采用独立完成的方式。虽然工作的结果很好,但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事。

  工作人员都是组织的奉献者,应当得到合理的回报,在中国企业中,贡献回报承诺比“关键绩效指标”更见效果。

 

尽量宣扬组织整体的成功

  其实每个人在形成奉献行为的时候,都需要一种氛围——注重团队或者组织的作用。

  有两种极端现象应该让我们好好反思:一个是组织里只有一个人的绝对权威,其他人只是配角,成就得不到分享;另一个现象是无法看到长久的或更大的成功,结果无法坚持。

  一个人可以聪明绝顶、能力过人,但若不懂得积极热心、愿意付出,不论多成功都得付出事倍功半的努力;而愿意奉献的人,即便能力有限却能带动团体,集结众人的力量,克服工作中的不顺心。

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