彭剑锋:中国企业进入人力资源效能管理时代(缩简版)

赵爽 转载自 华夏基石 | 2017-12-05 17:18 | 收藏 | 投票
关键字:人力资源效能管理 

中国经济正经历从单一追求GDP的硬发展模式转向追求基于绿色发展、人文关怀与知识创新的软发展模式的阶段。与此相适应,中国企业要实现持续成长并提升全球竞争力,也必须转变管理模式,从依赖低劳动力成本的粗放式人力资源管理模式转向依靠高素质人才的精益化人力资源效能管理模式。


简单来讲,所谓人力资源效能,一是人力资源效率,二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率,提高人力资本单位产出量,后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值,即人力资本回报与贡献率。为客户创造价值,为企业创造价值,从而提升企业内在竞争力。


笔者认为,在操作层面上,中国企业提升人力资源效能有十种思路与举措。

 

 

一、基于客户价值量化人力资源价值创造,驱动员工自主经营与自主管理

 

激发员工价值创造活力与潜能、提升人力资源效率和组织人力资源效能、减少管控与内部交易成本的源泉在于对人力资源的价值创造进行量化管理

 

将会计核算体系引入到人力资源价值创造量化管理之中的管理模式使组织中的每个团队都成为独立核算的自主经营体,使每个员工都成为CEO,通过自主经营和自主管理激发组织中每个团队、每个个体价值创造的意识、潜能、组织协同,提高组织中的人力资源单位产出量与人力资本附加价值。

 

 

二、回归科学管理与职业化,剔除人力资源浪费

 

中国企业最大的浪费是人才的浪费。企业人力资源效能低下的一个内在根源是:企业形式主义、官僚主义盛行,许多员工的工作不创造价值,导致企业内部交易成本和管理成本过高,约束了企业成长和发展的边界。

 

企业中层管理者真正用于抓业务带队伍的时间很少。基层员工不能在正确的时间、正确的地点干正确的事,不能正确执行并有效完成组织任务,导致效率低下。同时,企业人力资源的显性浪费与隐性浪费情况严重。

 

 

三、建立标准职位与胜任力管理系统,实现职位管理与能力管理系统的动态配置

 

人力资源管理效能的核心是人与岗位的动态优化配置,使岗得其人、人适其所。在现代企业组织中,人与岗位的配置己不再是简单的对应关系,而是企业职位管理系统与胜任能力管理系统之间的动态匹配;职位与人不再是单向适应,而是双向适应,企业既要因岗适人,又要因人适岗。

 

 

四、对碎片时间进行有效集成管理,挖掘其人力资源价值创造能量

 

互联网时代的工作时间碎片化是普遍现象。员工难以在碎片化时间里保持工作的系统性、完整性和思考的连续性、整体性,造成工作精力不集中,工作思路与任务进程被打断,降低了工作效率。而工作和生活中的各种零碎时间,集约起来就是大块时间,善加应用就能产生巨大的人力资源价值创造能量,否则就成为人力资源的巨大浪费。

 

 

五、建立全面认可激励体系,激发员工内在价值创造潜能


员工的内在潜能激发与有效激励,是人力资源效能提升的目标动力。随着新生代员工日益成为人力资源主体,传统的薪酬激励方式难以满足其期望与要求,难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。建立全面的认可激励体系,是解决这些问题和困惑的有效途径。

 

 

六、构建基于信息化的知识共享与协同体系,放大人力资源效能

 

在知识经济条件下,企业人力资源的战略性价值、人力资源效能的发挥与放大依赖于企业将知识资本有效的传递,将知识管理融入到企业业务和组织的协同过程,促进员工能力提升,放大人力资源效能,最终实现企业知识资本价值增值,人力资源效能增值,构筑企业的核心竞争力。

 

 

七、构建人力资源效能对标管理体系,加速人力资源效能提升

 

分析对标企业取得卓越绩效的原因,创造性的学习和借鉴其经验,并在此基础上选取最优的改进策略和方法。对标管理是人力资源效能提升的指向器和加速器,它帮助企业确立有效的人力资源目标和方向,认清企业人力资源管理的现状和差距,充分学习内外最优实践,避免人力资源管理方面的重复弯路和错误。

 

 

八、建立人力资源共享服务平台,完善外包服务体系

 

随着信息化与互联网技术在管理领域的广泛应用,人力资源共享服务平台化和业务外包化已成为人力资源管理发展的一大趋势和人力资源效能提升的有效手段。所谓人力资源共享服务,是根据集团总部所制定的政策制度和各业务单元的制度决策,搭建服务平台为各业务单元员工集中提供事务性服务。

 

共享服务可以实现三个方面价值:

 

规模效益

取得规模效益是共享服务的首要目标。


专业化

专业化程度取决于人员的稳定和持续发展,在传统管理模式下这两方面都无法达到好的效果。


透明化

实现共享服务后,由于减少了从决策到操作的环节,政策执行更为标准化、透明化,既有利于各业务单元聚焦于业务发展,也有利于集团人资系统与政策的统一。

 

 

九、构建全面人才发展系统,为组织提供源源不断的价值创造源泉

 

人才的能力提升与发展是企业价值创造不竭的动力源,是人力资源效能提升的基石。随着大多数企业步入“精耕细作”式发展阶段,建立起全面的人才发展体系,促进各类员工专业能力持续提升并实现职业成长,使之与企业在利益共同体的基础上形成事业共同体,从而保证组织源源不断地内生出战略所需的领导力和专业能力,成为人才发展的主题和人才效能提升的核心。

 

 

十、建立人力资源效能评价指标体系,提升人力资源效能管理绩效

 

对人力资源效能进行评价和衡量是人力资源效能管理的指示器,也是人力资源效能管理的难点。目前,计分卡模型侧重于从四个方面做出评价:


战略层面


人力资源效能的战略层面,主要关注战略的匹配性和协调性。一方面,人力资源战略要成为组织战略的有机组成部分并为战略达成服务,人力资源部要成为业务的战略伙伴并为其提供有效支持;另一方面,在人力资源体系内部,既要做到横向上各个子系统的无缝契合与有效协同,又要关注纵向上的人力资源上下级体系一体化的完整性。


运营层面


在人力资源战略和政策的整体指导下,人力资源的各个子系统各自发挥作用,为组织提供高效的人力资源服务。这些子系统包括了人力资源规划、组织架构设计、人员招聘、人员配置、薪酬福利、绩效管理、培训管理、职业发展通道等,这些模块是人力资源工作发挥选、用、育、留功能的载体。


客户层面


人力资源工作必须树立内部客户导向意识,而组织和员工就是人力资源工作者的客户。在组织层面,要打造服务战略需要并具有活力的组织架构,并基于此对组织各项资源进行优化配置。在员工层面,要通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍,这里的人才队伍既包括核心岗位的关键人才,也包括专业化的一般性员工队伍。其中,人力资源的一项重要工作是合理规划各类人员的总量和结构,以适应组织发展的需要。


财务层面


人力资源效能的评价最终应回归到财务层面。效能一般指系统投入资源后,其产出达到预期目标的程度,因此人力资源效能的核心指标是人力资本回报率,即人均净利润除以人均人工成本。通俗的说,就是在员工身上投入的一块钱,能给企业挣回多少钱的净利润。提升人力资本回报率,就是要在合理人工成本投入的条件下,促使人员产出最大化。

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