创业 24 年,领导 4 万人, 24 条领导力原则

俞敏洪 原创 | 2017-12-05 22:21 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:领导 管理 

 

  如何把小气的人培养得很大度?如何调动领导者的气场?如何最大限度地避免决策错误?

  创业 24 年,领导 4 万余员工的新东方创始人俞敏洪老师,在混沌大学分享了他的领导力心法,全是对人性和商业的洞察的智慧,值得细细体会。

  以下,enjoy:

  01 / 个性原则

  领导力来自于一个人本身的个性,以及由个性所产生的魅力。

  这种个性是可以培养的吗?可以。

  我曾经真的把一个特别小气的人,培养成一个特别大方的人,怎么做到的?我就要求他每个星期必须请人吃饭,吃到穷水尽。他想要跟谁吃饭,如果邀请不到,我帮他邀请,但你就得请人吃饭。

  对于一个小气的人来说,不断地掏钱这件事情是有难度的,大家不要小看这个事儿,往大扩展,当一个公司做大以后,你愿意不愿意把股权分给大家?愿不愿意把年终奖多分点?与此密切相关。

  后来这个家伙终于意识到,跟人一起吃饭,变成好朋友,有多么重要,就是他突然发现花钱背后所带来的好处巨大,所以豁然开朗,就变成了一个很大方的人。

  其实很多时候我们是被自己给局限住了。

  在个性原则中,与领导力相关的特质,我比较看重以下 4 点:

  ①一个人必须要有主动参与的能力。任何事情,如果你能够主动去参与,而且不太顾忌自己的面子,就表明你有参与能力,这是领导力的第一步。

  ②合群友好。你必须要能够融合到群体中间,才能够有机会得到更好的。

  ③开朗坦诚。

  ④果断坚毅。

  以上四项,你只要有其中的一到两项,其实就已经奠定了你被人喜欢,被人接纳,以及最后有机会成为领导人的基础。

  02 / 分享原则

  分享,其实是一群人关注度的基础。

  我的个性比较大方,小时候在农村就通过把水果糖分给小朋友,让他们跟我一起玩,在潜移默化中成为了小朋友的头。

  有人问我新东方是怎么做起来的,其实就是一个分糖的过程:你想分到我的糖,你就必须把新东方一起做大,新东方就是这样不断的分配再分配过程中间做大的。

  但当一个人感觉你背后总是藏着什么东西,让人不能 100% 信任,你就已经失败了。

  就是说,你带一帮人,一起干一个事业,但这帮人对你不能 100% 的信任,总觉得你这个人背后有点猫腻,你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享,而在利益分享的时候,又躲躲闪闪,或者总是被别人强行要求,最后你不得不再拿出来东西的时候,这件事情就麻烦了。

  有难同当,有福同享,这是无比重要的一件事情。

  比如越王勾践,当他把吴王府灭掉以后,范蠡就赶快走掉了,因为他觉得越王勾践是一个不能有福共享的人,但文种就觉得这个人没问题,待在了越国,结果被迫自杀。朱元璋跟勾践一样,打下明朝后,把所有底下的大臣全部给杀掉了,但像刘邦、唐太宗、赵匡胤就做的非常好。

  总而言之,你要作一个真正有气度的领导人。

  新东方的人对我的感觉还算比较好,是因为他们知道不管怎样伤害我,我都不会报复。

  到现在为止,新东方的人不管以什么样的方式出走,我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话,尽管有的时候,我心里骂了他们一千遍,更加没有做过一件伤害他们的事情。只有这样,你的团队才会有安全感。

  03 / 主导原则

  主导原则就是指在一种场合,你能够迅速抓住主动权。

  从小学到中学一直到大学,我当过的唯一一次班干部,是在高考补习班,我被选为班长。

  怎么被选上的?其实我只做了一件事。

  当时,大家都是从全县的各个地方来到补习班,群龙无首,教室非常脏,我就抱着一个农村人的勤奋,带领全班同学把教室打扫干净,后来就被选为班长。当时的班主任说,我们班不需要一个成绩好的人当班长,但需要一个愿意为大家服务的人当班长。

  就是说,你抱着为大家服务的心态,主动去承担某种责任,或者是主动去做某件事情,那么最后,你就能够占据到一个优势地位。

  当班长这件事情给我带来两个好处:

  ①班长成绩要好,这让我最终考上了北大。

  ②我必须要组织他们,对周围所有的同学都好。

  后来,这个班在我的带领下,40 个同学,38 个考上了全国重点高校。今天,新东方的 CEO 周成刚,以及新东方行政总裁李国富,都是我这个班的。天然的威望就在那,要跟着老班长走。

  所以,主动出手,抓住先机,尤其是在一个陌生的团队中间,非常重要。

  当然,抓住先机以后,你要寻找一部分的伙伴。比如说我在这个补习班组成了一个核心团队——五六个成绩最好的人的学习团队,去帮助班里落后的人,实现共同进步。

  后来我做新东方的时候,也是先形成核心团队,然后再通过核心团队去招募周边有能力的人,一层层扩散下去,形成新东方的能力圈。

  如果说,你没有核心团队,只是你一个人,而其他的人,对你来说只是唯命是从,那么你的力量是爆发不出来的。

  04 / 气场原则

  要培养领导力,你不能总是跟着人走,一定要宁为鸡头不为牛后,学会避开高压创气场,自创气场。

  举个例子,我来自农村,在北大的时候,同学的气场都非常大,每个人的能力都比我强,在英语、中文、读书、文艺、体育等成绩上,没法跟我同学比。

  所以,我在北大的五年,气场一直被压着,即便后来成为北大优秀老师,我依然觉得我的气场被死死压住,因为北大著名教授太多了。

  我发现这样下去,尽管也有一点发展前景,但永远是一个二流状态,你永远不可能主导北大的任何事情,这也成了我离开北大的主要原因。

  其实,曾经有两件事给了我很大的信心:

  ①在小时候,我是小朋友的头。

  ②在高考补习班,我是个非常有影响力的班长。

  然而,在北大整整 10 年,没有产生任何影响力,我就觉得北大不是一个我能发挥能力的地方。

  有没有发现,当你在某个地方,是一个真正领导人的时候,到另外一个地方,你就只能端茶倒水。

  比如,我在新东方绝对是一个真正的领导人,但到企业俱乐部活动时,我会自降为柳传志、马云他们倒水的份,而且只有谈到教育话题,我能说几句话,其他时候,他们都是我的老大。

  当然,当你气场增加以后,你也可以反败为胜。

  比如我今天在北大,气场还是非常足的,我是北大基金会的常务理事,北大校友会的理事,北大企业家俱乐部的创始人和理事长。就是说,你的能力只能当一个县长的时候,不要想当皇帝,每个人都应该有自知之明。

  而且,你要避开这种高压气场,自创气场,这件事非常重要。

  我出来办新东方,开始是一帮下岗老太太跟我干,那我绝对气场压得过他们,后来徐小平、王强进来了,这个气场,我就有点压不住了,你知道吗?后来,之所以还能混下去,是因为徐小平、王强他们才从美国回来,而我已经做了 4 年,是新东方的唯一创始人。

  但我的领导力天花板是柔和有余,刚强和果断不足,没有快刀斩乱麻的能力。当王强、徐小平进来后,他们在北大又是我的老师,又是我的班长,我在这方面是盖不住他们的,最后的结果就是他们主导整个局面,我变成“端水倒茶”的。

  所以,我建议创业者,如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候,你一定要先干个三四年,把这个公司做到让人感觉到已经成型了,再请他们加入,而不是共创。

  05 / 判断原则

  为什么新东方最重要的是教学质量?这不是我自己拍脑袋决定的,而是要求所有的人都参与讨论,最后大家达到共识。

  当然,有人是不认的,后来新东方的几个高层管理干部离开新东方就是因为不认,因为他们有的认为营销是起作用的,只是中间的过程没做好,有的人依然认为要拼命开教学点。

  但既然大部分人都认为教学质量非常重要,那么,不认可这件事情的,就只能离开。一个团队的一致性非常重要,我是做了比较广泛调研,也做了比较充分的讨论。

  也就是说,有的时候,我们抓公司很简单,问一个问题就行,如果我们公司只做一件事情,应该首先做哪件?这个问题只要经过广泛讨论以后,你就能够明白,什么是最重要的事情。

  06 / 纠错原则

  我们个人常常是容易犯错误的,我在新东方也做错了很多决策。但是后来我发现,只要是经过大家讨论过的决策,也有错误,但比例会迅速下降。

  所以,我在新东方就打造了一个机制监控——7 人常委会,任何问题只要有 4 个人不通过,这件事情就不能干。

  如果说有 4 个人都不同意,俞敏洪还要坚持干,所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说,即使全部反对,我还是可以坚持干的,但是得有承担。

  所以,我在新东方有过被扣掉工资的时候,有过被点名批评的时候,但是也有过我决策做对的时候。

  当然,这里面还涉及到一个问题,就是别人敢不敢指出你的缺点。在一个公司里,如果有这样的几个人,总是能够勇敢的指出老总的缺点,并且老总还愿意接受,这个公司犯错误的可能性就会减少很多。

  在新东方,如果我发现做了比较错的事情,我自我批评速度还是比较快的,这带来两个好处:

  ①大家心中的压力就会被释放掉,释放掉以后,他们就会比较愿意继续跟着你干。

  ②因为你自我批评,所以带来的是他们也会做自我批评。

  相互批评,并且是用开玩笑的方式说出来,大家都不会觉得难看,更容易接受,而且,会形成一种风气。

  这些机制会让公司不走歪。

  07 / 奖励原则

  我曾经公开批评过下属,但这会带来一个重大问题,下属的面子上很过不去,内心会纠结很长时间,甚至背后会对你产生各种各样的不舒服感。

  但当你私下把他叫到办公室,直抓缺点的时候,一般来说,他都能够接受,甚至还带有感恩的心理,因为他觉得你是在维护他的面子,让他进步。

  奖励有两种,虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励,实就是现金的奖励。所谓虚实并重,就是要让人感觉到时时有鼓励,并且时时有一个开放的平台在他们的眼前。

  而且,奖励一定要公开,这样就会给他更大的激励,如果你私下授予,会造成整个团队的猜忌。

  把所有的奖励都能公开,你自己也会考虑这个奖励是否公平。

  奖励的频次,不能太高,也不能太低。比如在新东方,每一个季度都会给员工来一次小的鼓励和奖励,进行阶段性认可,到年终结束时,再来一次大的鼓励和奖励。

  还有,每隔半个月、一个月,你要跟员工有一次面对面的交流,或者说微信交流,鼓励他们,这个非常重要。

  我对自己有一个规矩,每天不管是通过微信,还是面对面,鼓励的人数不下于 5-8 个人,因为新东方的核心管理干部有接近 150 个人,要轮一圈,一个月就过去了。

  他们最怕的是你把他们给忘了,尤其是派驻在外地的大将,比如到哈尔滨这样冰天雪地的地方,半年都没有一个问候语,只是业绩差的时候打个电话说你这个业绩怎么做的那么差?对方马上就崩溃掉了。

  08 / 掌控原则

  我告诉大家一句话,千万不要去做你认为掌控不住的事情,以及你认为会出问题的事情。

  比如现在很多创业公司死掉,为什么?就是因为当你有投资的时候,你突然就变得充满雄心壮志,开发了很多大系统,人员增加好几倍,最后突然发现后续融资跟不上,这是三分之一的创业公司倒闭的重要原因。

  所以,要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才,你有一点把控不住的时候,你宁可用中级人才。你想想,你的公司是要活着,还是被你的顶级人才推翻掉?

  比如新东方前四年,我用的是中国本地的老师,并没有想把徐小平、王强叫回来,直到能掌控时,才叫他们回来,即使这样,他们还是跟我翻天覆地整了 10 年,非常不容易。

  09 / 韬光原则

  当你不行的时候,你怎么办?我来讲一个故事。

  新东方在合伙人时期,所有的利润当年全部分配完毕,公司是不留利润的。但是,2001 年,新东方公司化以后,是以上市公司为指标,利润要留下来,每个人只拿工资。

  结果就产生了一种误解,说俞敏洪通过上市公司这个结构,把大家的利润收回到公司去,直到最后的结果是,没办法再跟着俞敏洪干了。

  我当时就提出两个解决方案:

  一种方案是,我把股份全部收回来。他们当时已经分走了新东方 50% 的股权,我要用 5000 万人民币把你们的股份收回来。这在当时是一笔大钱,而且我本身其实没这个钱,我要到处去借才能拿到这个钱。这样的话,我一个人做新东方,免得我们天天吵架。

  另外一个方案是,我把自己 45% 的股权,全部分给你们,我离开新东方。后来他们想了一想也不行,说你分给我们了,我们互相又要打起来了,还不如我们联合起来一起和你打。

  但是,他们说俞敏洪没有领导能力这件事情已经被确认了,所以你不要再当董事长了,也不要再当总裁了。后来,我就不当了,我就去管教学,后来说教学也不能管,因为你把所有老师拢在手下,我们极其不安全。所以,在那段时间,我就变成了新东方的普通教学老师。

  最后他们说,你董事会也不要开了,因为你占 45% 的股权,你一开董事会,我们大家也不敢讲真话。

  后来的新东方,有那么 2、3 年,他们轮流当董事长和总裁,3 年以后,他们又把我叫回来说,老俞,我们觉得董事长和总裁真不是人干的,还是你来吧。

  最后,我又回到了董事长和总裁的位置上,我提了两个要求:

  ①如果我上去了,5 年之内不要让我下来。

  ②我对新东方的发展必须要有绝对的决策权,我带领新东方发展的目标,就是到美国上市。

  其实,在最开始,如果我的脾气刚强一点,完全可以让那些人离开,但如果那样,新东方团队当天就散,也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。

  我不能用极端的行为和语言把这个团队给解散掉。沉浸了 3 年以后,2004 年年底,我回到新东方,2005 年新东方启动上市,2006 年新东方美国纽交所上市。

  10 / 包容原则

  第一,过线必罚。

  什么概念?当你的部下违反了原则性问题,是必须罚的,新东方到今天也送了有 5、6 个员工进了监狱,贪污是绝对不能容忍的。

  第二,线内包容。

  如果说是非原则性问题,不管犯多少错误,你都可以包容,哪怕有人侮辱你,哪怕有人作贱你,都没关系。

  比如,在我们几个合伙人斗争最剧烈的时候,居然有人,而且我知道背后是谁,把我隐私的事情放到了网上公开,这种东西某种意义上是破了底线。

  但我认为这件事情其实能够解释,一是对方对我感到绝望了,因为新东方的改革步伐,我没有引领好;二是你暴露我的隐私问题,只影响到我个人,没影响到公司发展,不是什么原则性的问题,所以我是可以容忍的。

  第三,广开言路,有所设计。

  首先,你周围必须有几个人,至少在心理上面同你平起平坐,敢于指着你的鼻子骂你,比如新东方 CEO 周成刚。

  其次,让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么?因为你让一个比我年轻 20 岁的人指着我的鼻子骂我,这是有巨大难度的,但是周成刚就可以把他们的意见转达给我,说,老俞,这件事情你不能这么干。

  第四,民主集中。

  所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分,表面上越无效,越没有结论,其实有的时候越达到了核心问题,一旦这个核心问题达到一致意见,对外执行的时候,你会发现这个公司越能风生水起。

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