这样的员工用不起:企业管理的三大用人成本及改善理念

胡绍宏 原创 | 2017-02-13 00:02 | 收藏 | 投票

 这样的员工用不起:企业管理的三大用人成本及改善理念

作者:胡绍宏


经济持续低迷,提高个人绩效成为企业竞争的关键之一。

可是,有这么一些人企业越来越用不起——越是低绩效的员工,激励、培养、监督三大用人成本越高。

相反,越是高绩效的员工,越不需要你激励、培养和监督。

如何解决这个问题?

这样的员工用不起:企业管理的三大用人成本及改善理念

我们是否常常遇到一个头痛的问题:

不仅难以找到足够多的人才,而且那些不是人才的人还“怀才不遇”,心不在焉。

于是,企业用画大饼、打鸡血、谈感恩、加工资、加奖金等等各种激励手段来刺激员工发奋图强,依然难以激发他们长期“自动自发”的工作热情,依然未能解决根本问题——这就是所谓“治标不治本”。

然后,我们不得不设计很多管理制度和绩效考核制度,靠“胡萝卜”加“大棒”,唱了红脸唱黑脸,管理者的时间和精力都消耗在这里,不断的琢磨如何监督、考核这些员工,没时间做更有价值的事情。对很多小微型企业而言,绩效考核做得太细,又反过来失去了小微企业的灵活性。

不过,我们也常常幸运的遇到一些优秀的人才——

一个优秀营销人才的业绩往往是一个表现平庸的员工的5-10倍;一个优秀的职员一个人能完成几个表现平庸的员工都干不好的事情,或者干同一件事情的效果要好几倍。

管理优秀的人才很简单,第一,不需要太多的激励,优秀的人才都具有强烈的内在驱动力,而不是靠他人驱动;第二,他们主动寻求改善,超越自己——经常在8小时工作时间之外还在思考工作中遇到的问题,或者主动学习以弥补不足。

表现平庸的员工不仅自身的绩效低下,同时还耗费了大量的管理成本。于是,我总结了一条“员工绩效定律”:

员工绩效定律

越是低绩效的员工,激励、培养、监督三大用人成本越高,相反,越是高绩效的员工,越不需要你激励、培养和监督。一进一出,两种员工价值相差更大。

可事实上,绝大多数表现平庸的员工也并不是没有理想,没有欲望,没有潜质——只是我们未能正确的激发他们。

到底问题出在哪里?

员工绩效低下的自身2大根本原因:

第一,心不在焉——心没有放在这里(企业、岗位)。

第二,心有余,而力不足——能力跟不上岗位要求(职、能不匹配)。

这样的员工用不起:企业管理的三大用人成本及改善理念

第一个问题,“心不在焉”,解决的重点在于“为什么”?


原因背后即答案。

有句话说得好:失败者不断修改目标,成功者不断修正方法。

表现平庸的员工大部分正是这种不断修改目标的“常立志”者,总为失败找理由,因此,激励总难以持久;人才因为自己的目标清晰而坚定,是一个“立长志”的人,所以会不断为成功实现目标找方法——有志者事竟成。

几乎所有成大事的人都有发自内心的、持久不衰的内在驱动力,既不需要你过多的激励,也不需要你时刻监督,因为他们知道自己想要什么,他努力工作客观上是为企业创造价值,主观上还是为了成长和成就自己。

他是在为自己而努力。他所做的,也是他愿意付出的。

而很多员工为什么不能端正心态,心不在焉?因为还没有“心甘情愿的愿意做这件事”。为什么不心甘情愿?

第一,因为他们还不明白眼前的工作对他的未来有什么价值?他还在怀疑、彷徨、选择之中。

第二,他们的目标可能很远大,比如想成为亿万富翁,可是嫌你的公司庙太小,老板自己都不知道靠这个企业能不能成为亿万富翁,那他作为员工更是希望渺茫,当然难以安心。

所以,他们是拿着老板的工资为老板干活的人,他还没有找到为自己而努力的方向和理由——既然如此,下班之后的时间属于自己,还考虑工作中有问题需要解决干什么呢?

发展中的中小企业怎样才能解决这样的困境?

如何打造成本最低的人才激励机制?


所有高效的计划制定,都应该是“以终为始”的,必须从我们需要达成的结果看过程如何设计。我们不必纠结于每一位员工目前是什么状态,有什么问题,只需要思考我们希望得到什么结果。

既然我们希望优秀的人才都具有强烈的驱动力,而不是靠他人驱动,对自己能严格自律,毋需他人监管,我们就必须研究如何才能让“常立志”的员工学会“立长志”,把每一个员工都引上成为人才的道路,使之愿意不断进行自我修炼,不断提升自己。

所以,问题的关键在于:

眼前的工作对每个人的未来价值到底是什么?

从稻盛和夫拯救日航说起

2010年,日本航空申请破产保护,在日本政府的三顾茅庐下,稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO,重整问题重重的日航。

稻盛和夫于2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,他只提出了两个条件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说:“对于交通运输业来说,我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。”

到2011年3月底共424天,日航做到了行业内三个第一:一个是利润世界第一,一个是准点率世界第一,一个是服务水平世界第一。

除了不懂航空运输的稻盛和夫和两个助理之外,所用的人还是日航原来的那一批人,那到底是什么原因让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生呢?

稻盛和夫说,如果一定要说到秘密的话,这秘密有5个,其中两个是:

其一,让个人目标与企业目标保持一致。

其二,稻盛和夫将自己的经营哲学和人生观带到日航,让员工拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念。其中非常重要的一条理念便是前文提到的一个公式:

人生或工作的结果=思维方式×热情×能力

而且,其中的热情,一定来自个人目标与企业目标一致性。同时,这些成功要素之间的关系是乘法关系,每一项要素如果提升一倍,综合绩效将提升8倍。

从稻盛和夫这两段话中,我们至少可以说,一个员工的职场竞争能力,不仅仅是专业技能而已,明确的目标带来的内在驱动力、正确的思维方式、工作技能等都非常重要。系统、全面地改善这些要素更容易成功。

因此,我们的解决方案是:

1、帮助他们正确理解成功之道,明确职业成长方向和成长的阶段目标。

自古至今无人例外的“成功之道”——国学智慧《大学》第一章解读能够把这件事情透彻的讲述清楚。)

2、分析并告知员工,优秀人才所具备的能力素养有哪些共性,不管他现在处在什么岗位、什么阶段,通过努力工作,在现有岗位上这些共性的能力都能得到应用、训练和提升。

赢的五项修炼概述 ——如何建立个人的“职场竞争力”系统都是讲述这一系统能力的构成与原理。)

只要建立起员工个人目标与眼前工作之间的联系,使之目标坚定,就能启动其内在驱动力。

真正有效的管理并不是是严格考核与监督,而是启发心智、明确目标,让他们自动自发的渴望不断自我完善。

所以,启动员工的内在驱动力,是成本最低的人才激励机制——把每个人都引向成为人才的道路。

如何打造成本最低的人才培养机制?


谁都主观上想把事情做好,但客观上能力不够,不知道怎样才能做得更好,久而久之也就养成了无所谓的消极应付状态。事实上,真正获得成功的能力不仅仅止于专业技能,做不好事情往往是因为其他能力太欠缺。

要打造人才培养机制,就要回到刚才提到的第二个问题上来——

第二个问题,“心有余,而力不足”,解决的重点在于“力”“是什么”?

同样,要解决这个问题,我们还是遵循“以终为始”的原则,先弄清楚优秀的人才到底具有哪些能力特征,这些能力素养能否清晰、系统、有逻辑的表达和学习。

系统的价值:以交通工具为例,自行车、摩托车、汽车、飞机等,结构越复杂、系统越完善,功能越强大,效率越高——人才也是如此,能力构成越系统、越完善,综合能力越强,工作效能越大。很多企业不缺各式各样的培训,但未能很好的将它们整合在一个系统之中。

而且,站在员工角度,除非是拥有类似于企业大学的企业,能够充分保证每个员工都能得到系统培训之外,大多数企业的培训往往是谁赶上了趟,谁就多获得一次培训机会,否则只能在工作过程中以零散的辅导形式获得,缺乏“系统性”和“完整性”。其次,如果员工缺乏对自己能力发展的系统性认识,既不便于其自我完善,也是工作过程中迷茫、彷徨、不努力的重要原因。

通常,我们理解的能力素养所包含的层面非常广泛,要保证中小微企业也能像麦当劳等超大型企业一样做到“全员、全程”培训是不可能的。

因此,我们必须建立一个简洁、完善的,每一位员工都能理解和实践职业能力系统,在本书中,我们称之为“职场竞争力”,让经理人通过几天的启动式培训和指引,不仅能得到一次基本的提升,还能在未来的工作过程中根据这种指引进行自我修炼和完善。

所以,启动员工的自我修炼系统,是成本最低的人才培养机制——让每个人都学会自我修炼。

建立好职场竞争力的能力系统,掌握基本的原理和规律,就能解决企业培训之外,员工不断自我修炼的问题。

很多优秀的员工不一定能成为优秀的经理人,其中一条就是缺乏帮助员工成长的能力——从企业的角度,帮助员工成长就是帮助企业成长。于是,我们更需要这样一套包括所有非人力资源经理都能掌握的培训和自我修炼系统。

请参阅:

赢的五项修炼概述 ——如何建立个人的“职场竞争力”系统

赢的五项修炼之专业力分享:你拿什么与社会交换价值获取财富?

 

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