“绩效考核”和“绩效管理”这两个词早已成了众多企事业单位、培训教育机构和管理咨询机构高度关注和热议的话题，尤其是对企业绩效考核价值评估和考核方法的选择上，业界争论和质疑声音始终没有停止过。为啥考核来考核去，很多企业效益还是没什么太大变化？企业究竟需不需要推行绩效考核？既然大家都不否定考核的积极作用，那为什么总是搞不出成效呢？为什么考核总是老板举双手赞成，而员工却四肢反对？为什么绝大多数企业的考核工作都变成了走过场和形式化？这些问题的根源究竟在哪里，是企业的操作思路不对，还是HR的方法不正确？EVA、MBO、BSC、KPI、KSF、OKR、360以及积分法等各种考核方法中，究竟哪种考核方法更有效？上面这些问题，在过去的十多年企业管理和咨询实践中也曾做了不少尝试、探索和实践。但是，通过不断地研究、实践、试错、反思和总结，近两年来我对企业绩效管理课题又有了新的体会和实践感悟，今天我想以不同的管理视角与思维方式和各位业界同仁做进一步交流和分享，希望大家能得到新的启发和突破。
一、企业推行绩效管理的目的是什么？
不同的企业，可能创始人对企业的经营理念和管理方式也不尽相同。但是，不管什么样的企业，我觉得它都会有一个最基本的投资初衷和发展目标——多赚钱。所以，我认为企业追求持续盈利的过程其实就是不断追求高绩效（效益）的过程。经营是过程，管理是手段，经营驱动管理，管理促进经营，经营和管理的最终目标都是为了创造高绩效（效益）。企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心关键在绩效管理，而绩效管理的本质就是要驱动人为企业创造价值或高绩效，企业经营管理的过程本质上也是一个绩效管理的过程。为此，我认为在企业中推行考核也好，还是导入其他管理模式也罢，其实都应该聚焦于企业高绩效回报和可持续发展而展开和推进，不能促进企业产生绩效（效益）的考核其实都需要企业进行反思和改进。
二、企业的“高绩效”究竟是怎么实现的？
为什么企业总感觉员工工作不太努力？工作成效也不太明显？我相信不少企业老板都曾这样质疑过自己的员工。但是，大家是否曾想过企业如何做才能让员工全力以赴和持续创造高绩效？很多优秀企业的“高绩效”究竟是怎么实现的？如何才能找到企业绩效管理的切入点和关键控制点？如何正确把握企业绩效管理常识？下面，我给大家先展示一张“员工绩效创造逻辑关系图”，相信大家会从中找到为什么很多企业的绩效考核很难产生高绩效。
通过长时间的管理实践和人性洞察研究，我认为每个企业的员工，无论他是处在高层还是基层工作岗位，这个人想要为企业创造出工作价值和高绩效，企业如果仅靠绩效考核这根“大棒”通常是根本达不到预期管理效果的，因为考核它只能识别出谁在为企业创造价值以及谁应该受到相应的奖惩，它属于一种事后工作评价和奖惩度量行为。但是，仅有这个管理手段，其实并不能真正驱动员工为企业创造高绩效。所以，我认为作为企业领导或者管理者必须要搞清楚员工是如何为企业创造价值的？这里面究竟有哪些影响因素？想让员工为企业创造高绩效，我们企业需要做好哪些工作？否则，如果没有把握好这些绩效管理常识，那在通过考核手段是很难把企业的经营效益提升到新高度的，而且也很容易步入考核怪圈或者变成形式化。
1、如何理解与把握绩效管理中的“员工想不想干”？
通过大量的案例实践和研究总结，我觉得员工想不想干好工作主要取决于两点：意愿和动机。意愿反映了员工对所从事岗位工作的职业喜好和精力投入程度。动机反映了员工做事的初衷和个人目标追求。在管理实践中，我们经常会遇到很多员工日常工作没动力、没激情、没状态和没成效，其根源主要还是驱动员工“全力以赴”的工作意愿和驱动力不足所致。很多员工认为自己是在给上级做铺垫或者是在给老板打工卖命，企业即使做大做强也不会对自己的利益有多大影响，不如顺其自然做一天和尚撞一天钟把工作应付了事。所以，对于员工工作意愿和动力不足的问题，最好的解决办法还是要设计或构建一套系统有效的激励驱动机制，只有统一了员工与企业的利益目标，你才能真正统一了员工与企业的绩效目标。“趋利避害”是人的本性特点，要通过利益激励驱动机制来牵引员工撸起袖子加油干，要把“为老板打工”变成“为自己奋斗”才行。比如，2013年曾做过一个大型物业企业的管理咨询项目，按照阿米巴经营思想，通过划小核算单元进行虚拟承包运营，同时设计和配套了以利润贡献为导向的绩效奖金核算分配激励机制，实现了公司从上至下各层级人员的利益和责任捆绑，年度公司整体业绩增长驱动和成长突破还是非常明显的。
2、如何理解与把握绩效管理中的“员工能不能干好”？
管理实践中，其实我们不难发现有些员工其实还是有自己的职业规划和事业心的，工作中也表现出了较强的工作意愿和成就动机，日常工作积极性和主动性也都不错。但是，有些事情却总是做得不太好或者做的不尽如意，和企业的绩效期望还是有不小差距。究其原因，我们会发现具有不同专业知识技能、实践工作经验、分析思考能力、方法工具应用以及个性品质的员工，其岗位工作胜任能力和绩效创造能力也有很大差异。对于这个问题，最好的解决办法就是要把好员工招聘关、培训关和动态调整关，想办法提高员工招聘的岗位匹配度和胜任能力训练以及完善人员岗位动态调整机制，企业里符合岗位胜任素质要求的员工数量和质量越高，那企业创造高绩效的概率就越大。纵观华为、万达、恒大、阿里巴巴等500强优秀企业，我们会发现这些龙头企业在人才招聘引进上所采取的策略几乎都很一致，那就是奉行“高待遇、高要求、高业绩”，在用人上通常不会太马虎和迁就。然而，当我们再反观国内其他中小企业用人时，我们发现很多中小企业的招聘策略也几乎很接近，采取低成本用高人的想法也很普遍，结果是有能力的优秀人才进不来，现有人员培养训练又跟不上，“人岗虚配”现象成了企业的用人常态，结果老板成了企业最忙碌的人和最大的绩效创造者，企业也因缺少能干的人而错失了发展良机。
3、如何理解和把握绩效管理中的“企业允许不允许员工干好”？
相信很多企业主观上都希望自己的员工能在企业里充分施展拳脚，为企业创造更多地工作价值。但是，在在现实中，我曾见过不少企业现有的资源条件就不足以支持员工创造高绩效，其实这个问题在很多企业里是客观存在的，只不过很多企业不愿意在自己身上找原因而已。以往大家听到“考核”就会顺其自然地联想到企业如何考核员工，而很少会听到有企业主动反思自己应该为员工提供哪些资源条件来帮助他们实现更高的工作绩效。为什么要反思这个问题？因为任何管理问题都有其两面性，企业价值的创造本质上都源于企业所拥有的人、财、物力资源的有效配套、协同和增值，而考核主要是解决人的能动性问题，但它不能直接解决企业的资源配套与协同问题。结合以往工作体会，和大家分享几个影响企业绩效管理成败的环境条件问题：
（1）企业体制：A企业是一家以钢铁冶炼工程建设为主导的大型集团化国有企业，旗下拥有10多个配套产业分子公司，由于近两年社会经济不景气以及钢铁行业产能严重过剩导致公司业务承揽量严重萎缩，企业经营效益也直线下滑，企业遇到了生死存亡的考验。2015年，该企业曾借助咨询公司的专业力量搞过内部战略转型和组织变革工作。在变革过程中，国企决策的低效、错综复杂的关系以及员工利益的篱笆给整个管理变革工作带来了极大挑战，总体感觉在国企体制下推行绩效考核工作难度还是非常大的。B企业是一家以梅花鹿养殖和产品深加工为主的股份制家族企业，并已成功引进风险投资，但该企业内部有很多关键岗位都是创始人的家族裙带亲戚，企业内部曾多次启动和推行员工绩效考核工作，但每次都是以考核流于形式化而失败告终。治理结构不完善的家族企业，推行考核的失败率也很高。
（2）商业模式：C企业是一家大型肉羊屠宰加工和产品销售企业，年营业额超过10多个亿，但是企业每年主营业务净利润几乎是亏损，如果加上政府每年给予的农牧产业化政策扶持补贴后方能持平或略有微利。据了解，该企业内部推行员工绩效考核工作也有好几年的时间了，但最终的结果体现在企业效益上还是很不理想，通过深入分析，发现该企业还是没有找到最佳的盈利模式。而且，这种现象在肉羊屠宰加工行业很普遍，规模越大的企业表现的越明显。所以，我认为盈利模式设计存在先天不足的企业，通过员工绩效考核手段是无法实现企业持续高绩效回报的。
（3）目标计划：战略摇摆不定、经营预算缺失、目标计划不明、管理主线不清、政策朝令夕改的企业推行绩效管理也是有难度的。在以往的工作中，我们发现很多企业的绩效考核是基于员工岗位工作职责履行和会议部署任务而展开的，考核指标和公司及所在部门的年度整体任务目标关联度并不高。另外，我们还发现很多中小企业绩效考核都是在针对普通员工，个别企业会覆盖到中高层管理人员。其实，从绩效管理角度来看，一个企业完整的绩效管理体系应该包括企业总体绩效、部门团队绩效以及员工个人绩效三部分内容，而且三者之间存在着密切的逻辑关系，如果只抓员工个人的工作绩效考核，那很可能会出现企业与员工的工作目标不一致，甚至还会出现员工考核可能是合格或优秀的，而企业经营绩效却表现不佳的矛盾现象。另外，考核普通岗位而不考核关键岗位，本身也不符合价值创造和绩效管理的基本思想。以前曾接触过一个案例，公司每月员工考核结果绝大多数人属于胜任，极少部分属于优秀和需改进，几乎没有不胜任的员工。但是，从企业财务角度看，企业却是绩效不佳，每月财务回款不足，现金流较差，导致资金吃紧连续2、3个月都不能按时发放工资。
（4）资源保障：D企业是一家拟新三板挂牌的股份制奶牛养殖企业，为了实现企业与风投机构的对赌承诺，2015年该公司启动了牧场场长绩效考核工作。其中，有一项KPI考核指标是要求场长将牧场奶牛平均单产从70公斤/日提升到90公斤/日。考核执行两周后，总裁从日报生产报表上发现各牧场近期的奶牛单产指标数据提升幅度并不是很大。随后，总裁召集各牧场场长开会，并在会上询问为什么单产指标没有提升起来，最后各场长告诉总裁，要想提升现有奶牛单产水平只有两个办法，一个是公司采购部门要保证各牧场有充足的饲草料供应，不能出现断料情况，可现在有三种饲草料已经断料快一周了。另一个办法就是要同步花钱投入改造现有的饲养设备设施环境（比如饮水槽、运动场填砂、卧床改造、颈夹购置等），我们也申购了十多天了，但都迟迟未采购到位。最终牧场把责任推到了采购部，采购部又把责任推到了财务部，财务部又把责任推到了公司董事长那里，最后董事长也心知肚明表示默认。此次会议开完以后，该公司总裁再也没有督促牧场绩效考核的事情，场长绩效考核工作也就暂停了。其实，还很多企业诸如出现流动资金保障不足、企业资质证照手续不全等各种客观因素而导致企业正常业务无法有序运转的案例。巧妇难为无米之炊，企业的相关资源配套保障如果出现问题，那正常的经营管理秩序就会受到影响，当然推行考核的难度也就会增大，想实现企业的高绩效目标就更难了。
（5）业务流程：企业的高绩效源于其业务流程通畅和高效运转支撑，一个业务流程运转不畅的企业，其流程节点上的职责分工、资源配置、运转效率和工作绩效也都不会太理想的，而且很容易出现管理的责任盲区和推诿扯皮现象，管理内耗和价值创造代价是很高的，也很难让员工和企业都产生高绩效。举个案例，曾经有个刚重组并购不久的中小型连锁企业，短期内并没有将企业内部的供应链业务流程梳理顺畅，然后就匆忙启动了内部员工绩效考核工作，结果执行了两个月就执行不下去了，考核中很多指标都存在流程不畅和职责不清而带来的相互推诿扯皮和找借口问题。
（6）管理政策：很多企业的管理制度设计出发点是为了规范和控制风险，但是在控制风险的同时，有时候也制度条条框框把员工的思想和手脚给束缚住了，导致员工产生不犯错或者不违反公司的规矩就行了，最后失去了对工作的冲劲儿和价值创造的积极进取意识。从人性的角度看，其实员工都不希望被公司制度过度束缚或者因个人失误犯错而被公司规章制度“修理”。所以，我认为企业在设计任何管理制度政策时，都应该本着激发人的善意和驱动员工为公司多创造价值而考虑。在不违反原则的情况下，制度政策应该最大化地驱动员工努力工作和创造高绩效，管理政策要发挥积极地绩效助推作用。举个例子，不知道大家听说过“视源股份”这家中小板上市企业没有，这个企业近5年营收每两年翻一番，且近3年净利润年均复合增长率高达到47%。如果仔细研究，你会发现这家企业的管理机制很有个性和新意，尤其是在员工考勤、考核激励、员工关怀、人才培养等方面制度政策设计很有独到之处，企业能有经营业绩的持续高增长和翻番的良好绩效表现，相信与这些积极的管理政策是分不开的。
（7）审批授权：经过大量的案例研究，我们发现员工的主观能动性、责任担当和绩效表现都和组织的审批授权有很重要的影响关系。E企业是一家综合贸易服务企业，企业曾花重金引进了一名职业经理人担任公司总经理，负责公司全盘经营管理工作，原总经理转换角色变成了董事长。该总经理在企业实际经营管理运作过程中，凡是每次遇到员工签字审批时，除了部门负责人和总经理审核以外，每次还需要报请公司董事长进行最后签批才能执行。半年过去后，该总经理发现自己也没多大决策权，充其量也就是董事长助理角色，所以他能推得事情也开始逐渐往董事长那边倾斜，干到年底结束后就向公司请辞了，最后董事长又把原来的那些工作接了回来继续推进。大量的实践证明，有些岗位如果不授权或者授权不当，最终其岗位绩效价值也是难以充分施展和发挥，因为做不到管理的责权利对等就很难把人的能动性彻底给调动起来。
（8）沟通反馈：沟通反馈应该是贯穿于企业的所有经营管理活动中，无时不有，无处不在。但是，有很多企业的问题沟通反馈和协调解决机制就非常不通畅，甚至是缺失或低效，最后导致很多经营管理问题长时间得不到有效反馈和协调解决，最终耽误了问题的解决，也影响了人的士气，同时也制约了员工绩效价值的创造。举个例子，有个企业朋友曾向我介绍他们公司的开例会的感受，他说他们公司以前召开月度例会的时候，很多门店店长都很积极地把自己在工作中遇到的且需要总部给予支持和协调解决问题在会上讲出来，反馈给公司相关部门和领导，期望这些问题能够尽快得到解决。但是，有些问题在例会上反馈后，也没有人去关注和跟踪解决，时间长了大家都麻木了，也不想再提了，大家认为提了也是白提，没人搭理，再继续反馈下去，估计公司总部对自己也有看法了，公司能给我多少支持那我就做多少事儿吧。其实，这种沟通不畅和问题解决机制最终会导致想干事的人伤了心，同时消磨掉了其工作斗志，最终也影响了企业的整体绩效。
（9）文化导向：一个企业的文化价值导向对企业的工作氛围、价值创造和绩效管理将产生重要影响。像华为、海底捞等能在市场逆境中始终保持持续增长和良性发展的企业，其实他们都有个共同特征，那就是以顾客为中心、以奋斗实干为根本的文化价值导向，并从激励机制上要保障那些为企业艰苦实干和奋斗付出的高绩效员工能够得到应该有的肯定和回报，不让任劳任怨的“雷锋”吃亏和受气。时间长了，企业里务实干事儿的人就多了，撞钟混日子的人就没法呆下去了，最终企业就会形成务实的干事文化和绩效创造文化。
（10）领导风格：不同的老板和管理者其领导风格不同，但最常见的有两种典型老板或管理者。一种是结果为导向，喜欢向下属要结果，管理方式比较强势，直截了当，且下属做不好时喜欢训斥或责骂。还有一种是过程与结果导向兼顾，喜欢谋划和指导下属工作，管理方式相对比较温和，能够尊重下属意见，且下属做不好时会给于批评，但不会责骂。这两种领导风格各有利弊，都能够促进企业发展。但是，从人性“趋利避害”和“喜欢被尊重”角度来看，第二种领导风格相对而言更容易获得员工的认同和接受，团队凝聚力和工作氛围也相对会宽松一些，相互更容易交心和达成共识。企业领导和管理者要多给员工指导和帮助，要把下属当做自己的客户来支持和服务，而不是对下属随意“拍砖”和“打脸”。
4、如何理解与把握绩效管理中的“员工究竟干的怎么样”？
没有考核就没有评判，没有评判就无法决断，没有决断就无法奖惩，没有奖惩就无法做好管理，而没有管理又何谈企业价值创造和高绩效？鉴别员工干得怎么样，主要还是通过员工绩效考核评价手段来实现，要通过评估考核的手段把企业里的价值创造者、绩效贡献者以及消耗资源混日子的人过滤和筛选出来，并给予其不同的奖惩激励措施。本文开篇已经提到了8种考核方法，尤其是近两年KPI考核降温后，很多人又开始研究和尝试“积分制考核”和“目标与关键成果考核（OKR）”，尤其是OKR考核热潮正在扑面而来。但是，我认为无论企业选择哪种考核方法，其实绩效管理的常识和本质还是没有变，依然是要围绕“工作目标、资源配套、人性洞察和激励机制”进行考核与系统管理，只不过是站的角度不同而已。至于每种考核方法的操作要点和技巧只要大家用心去学习研究和应用实践，掌握起来也不算是特别困难的事情。但是，无论采取哪种绩效考核方法，建议大家一定要把考核结果与员工的切身利益（比如工资、奖金、福利、合同续签、股权激励、职位异动等人事决策）相挂钩，要把考核作为员工利益分配的度量标尺。
综上所述，考核之所以不好做，是因为它触及了人的核心利益。而绩效管理之所以难把握，是因为它贯穿了企业的经营活动全程。企业的“高绩效”源于其高层领导的布局谋划、内部资源的协同配套、员工人性的洞察理解、激励机制的牵引驱动、员工全力以赴的实干付出以及合理的考核评价机制，而不只是简单地对考核方法选择。
