寺庙的“商业模式”是最先进的

方永飞 原创 | 2017-03-15 00:13 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:商业模式 

  大家好,我今天分享的主题是《卓越管理——互联网时代企业管理新模式》。首先想和大家分享两个基础认知和对两个基础思维的认知。

  一、两个基础认知与对两个基础思维认知

  1、概念性认知和程序性认知 

  首先来认识一下两个基础认知:“概念性认知”和“程序性认知”,这两个认知是很关键的。

  比如说“你要学会放下”,这是概念性认知还是程序性认知?

  其实很简单,概念认知就是告诉你:

  “这是什么?那是什么?这个跟那个有什么区别?”

  程序认知的重点在于:

  “我要告诉你要去做什么?你怎么做?”

  在这两种认知的过程当中,大多数的问题出在哪里?用程序认知来掩盖对概念的无知。

  比如“你要学会放下”,这是一个比较标准的程序认知,但是问题出在哪里呢?为什么有的时候你还是放不下呢?什么是“放下”,与“放弃”有什么区别?

  比如冷不丁问“什么是主动?”我们在座100个同学可能有90个回答不出来。这就是概念性的无知,你怎么可能去驱动程序上的执行呢?

  什么是“主动”呢?就是比目标对象先行动。

  商场讲“主动出击”,意思就是比竞争对手先推出什么。老是人家先出招,那你自然就被动了;服务讲“主动服务”,意思就是先客户一步提供服务,不是客户呼唤了、提出要求了你再响应,这样的服务就会越来越被动;工作讲“主动工作”,意思就是不要等上级安排什么、要求什么,再去做什么,而是能超出队友或上级的期待自我驱动。总之,主动是一种更高层次的存在,主动才有主动权。

  对最简单的概念进行定义的人往往是最不容易的。那些高僧大德往往讲的都是平常话,真正有智慧的人不会讲特别复杂的话。

  只有在概念上有很好的理解,才能在行为上和程序上有更多的突破。

  2、迭代式思维和颠覆式思维

  我们再来看一下两个基础思维认知,分别是“迭代式思维”和“颠覆式思维”。

  在过去的三年中,比较多的论调是“统领中国互联网思维的是颠覆式思维”。实际上,统领整个互联网思想的应该是迭代式思维,这才是真正值得我们引起重视的思维。

  大家都以为苹果是颠覆出来的,但我提醒大家苹果是迭代出来的,真正推出移动智能手机的是诺基亚。诺基亚不是被颠覆的,可能是因为自傲的决策失误乃至更多复杂的原因导致沉沦,但并不因此说明诺基亚被苹果颠覆掉了,苹果也只是在诺基亚的思维之上进行了迭代,从而成就了如今的蓝图。

  所以这种迭代式思维,恰恰是我们要去理解和思考的关键。

  无论是做产品还是商业,都要有1.0、2.0、3.0这样的迭代,我们不要指望推出“更好的”产品,因为那个时代已经过去,而要推出“更新一代”的产品,这是迭代式思维的根本所在。

  “更好的产品”只是在告诉消费者,你仍然用产品的思维在思考。

  要推出更新一代的产品,每一年,甚至每两个月都要思考更新一代的产品在哪里?去年的产品是2.0的,那就要思考公司的3.0产品在哪里?去年用的是2.0的商业模式,那就要思考3.0的商业模式在哪里?要有“更新一代”的理念,而不是用模棱两可的话术来掩饰战略上思考的不足。

  颠覆式思维是从0到1,迭代式思维是从2到3。中国人比较喜欢这个词,我们称之为接二连三。

  去年马云在大会上说我们不讲纯电商,开始提新零售。于是,很多标题党开始写文章说“电子商务要消失了,要被淘汰了”,这是完全不准确的。

  用“接二连三”的思维来认知就明白,电子商务变成“二”了,新零售是“三”。就是如果你连电子商务都没有做好,那你根本就没有资格讲新零售,这才是根本。“接二连三”,做好了前面才有资格做后面。

  二、拥抱屌丝,提升逼格

  互联网思维太重要了,我们知道从原来的计划经济到市场经济,当下时髦的叫分享经济,再往下走是共创经济,最后上升到最后一个“共同体”的概念。首先要共创,再到共享,最后到共同体。互联网思维需要我们去了解,但是不要过分迷恋。

  这里有两个关键词跟大家分享:

  第一个关键词:屌丝

  能高能低、能上能下,能自嘲,这就是屌丝的概念。

  得屌丝者得天下,我个人理解希望大家需要适当的拥抱屌丝,我们现在很多人需要有这种屌丝心态。一个真正的高手一定是一个能上能下、能高能低的人。高能高得上阳春白雪,低能低得下里巴人。我在我公司跟我的员工讲,死要面子的都是弱者,强者要的是荣誉和成就感。

  第二个关键词:逼格

  Think different,装逼的格调简称逼格。屌丝拥有跟别人不一样的格调叫逼格。

  案例1:褚橙

  母后,记得留一颗给阿玛。

  褚橙卖的不是橙子而是一种情怀,在过程当中感受与众不同的逼格所在。

  案例2:小生意,大志向

  “在这里吃煎饼喝豆腐脑思考人生”,境界不一样。红茶豆浆,第一次可以装逼。

  案例3:雕爷牛腩

  人家服务员用面纱罩起来,秘制牛腩,调料自己调,那个感觉就是不一样的。有奇葩投诉说调料不好吃,服务员回复说那是你自己调的。

  案例4:美甲专车

  专车装修极尽奢华,吃的糕点咖啡等等应有尽有,再找一些人做指甲,别样风采,生动活泼。这就是与众不同的逼格。

  案例5:大雕烧

  这个是食品,引爆互联网,第一个概念怎么吃?怎么入口?

  我们在做企业的时候一定要思考与别人不一样的东西。

  案例6:银座森冈书店

  这是一家引爆我们朋友圈的书店,永远只卖一本书,每周都会更换一本。

  因为唯一,所以理解更深。森冈书店仅有一间小屋,因为狭小所以对话更近。一册一室,经过筛选,每周精心推荐一本书,在此基础上构建一个相关主题,策划一系列与这本书有关的展览、活动、对谈、培训。

  人家能够把这本书做深做透做彻底,所以全世界伟大的作家挤破脑门想进他的书店。很多伟大的作家的书,都是在这个书店先售三个月再说,领先世界其它书店发行三个月,然后其它出版社发行社才开始发书,无比的荣幸与骄傲。

  森冈书店的玩法与我们常规书店的玩法完全不一样,否则可能就没有它的存在。

  三、企业面临的三大挑战

  (一)开放市场,更拼品质和服务

  开放带来的成长是健康的成长,发展力量是相当强大的。我们的企业要想健康化、常态化,最简单的就是你的企业要足够的开放。你的开放程度决定你的竞争力高下,要学会顺势而进,你不要在开放的大势下去做封闭。

  好的企业和服务是敢涨价的,唯一能够超越价格战的方法就是让你的品质提高。品牌提升,你价格才能涨上去。越来越能涨价的产品就是好产品。

  星巴克咖啡从27元涨到33元;

  海底捞加价20%还需要排队;

  天猫从6-15%的累积扣点到30-40%的扣点。哪怕扣到40%的点,继续需要排队,还是有大量的企业前仆后继涌向天猫,好的平台就是这样。

  你看你的公司,把产品价格提高30%你看还有多少人要?把你的产品服务加价一倍以上看看还有多少人要。在加价的基础上,可以验证你的产品在消费者心目中的地位。

  我对很多的老板讲,你千万不要去做一个降价的东西,不要动不动就产品降价服务降价,你一定要敢于去做一个加价的企业。

  案例:苹果

  iPhone5出来iphone4降价,iPhone7出来,iPhone6降价。但是iPhone7肯定在iPhone6的基础上提高10-20%点,降价的同时保持有新一代的产品来保持价格的递增。

  (二)本土企业的低层次竞争

  每个行业都有竞争,中国移动和联通打得你死我活,当时联通的老大说,既生瑜何生亮。当时联通打广告做品牌太着急,在北方先花了几个亿推出广告“联通未来”,机场里铁路上到处都是。两个月不到,移动广告出来了,“未来在我手中”。在价格战中打得你死我活,狭路相逢勇者胜。

  (三)企业自身的经营压

  1、不保护好知识产权会死得很惨

  费列罗巧克力,全球大概第三的巧克力。20多年前来到中国用心良苦注册了大量的知识产权类目。我们本土私营企业做巧克力的时候,就没有它这样细致周全,结果现在人家开始跟中国本土企业打价格战、品牌战、知识产权战。从2000年以后,基本上本土企业就不能使用像费列罗那样心形的透明的包装盒,不能销售类似费列罗那样用金纸包装的巧克力。如果使用了要付包装权费、知识产权费。

  温州人去外面参加展会,不是去看产品,而是去看那些英文名字,回来全部注册成商标,把所有的二线品牌全部注册一遍。当这些二线变成一线品牌,杀到中国一看,已经全部被温州人注册成了商标。为啥很多的一线品牌都是温州人在代理?因为他们注册了商标。

  张鹏飞九十年代初背一麻袋的钱,把“现代”几十个商标、45大类全部注册了,拿到了两个省的总代理权,光代理权一年赚几个亿,人家有商标就是实力强。

  海外企业知识产权案胜诉率高达96.85%,中国本土企业重视知识产权怎么都不过分,商标权、著作权、版权,这三大产权要高度的重视。

  2、管理效率太低,是中国极大多数企业最大的瓶颈

  没有知识产权,效率也一般,到最后你就不可避免的陷入到低效率陷阱。经营管理效率低下,必然会被时代淘汰。

  怎么样赚钱?提高效率。

  四、效率三大类

  人不一定要多,人越多越无益。未来具有核心竞争力的企业,将是三分之一的人力来完成3倍的产值。

  效率三大类:

  做事效率(职业化)→ 运营效率(精细化)→ 组织效率(常态化)

  组织效率高低决定了企业在整个互联网时代下生态化发展的好坏。从人员素质、流程标准上升到平台跟文化的认知。平台是理性的连接,文化是感性的传播。阳的是平台,阴的是文化。

  互联网成为新一代的基础设施,极大的提高了效率。引爆互联网,效率极高。

  传统渠道基本上是三级分销。去年冬天基本上是暖冬,浙江有个叫先锋电器的企业做了一个取暖器。他们内部企划部搞了个策划,很牛逼啊,花不到10万搞了一个小视频“秒杀杜蕾斯,啪啪啪神器”,朋友圈一发,播放量过亿,一口气卖了几个亿。

  运营效率的典范,美国有一家很优秀的企业Costco。

  Costco超市里面东西不多,彩电就几个品牌几个型号,品类不多。每个东西都是精打细算的,千挑万选的,性价比高,无选择恐惧症。商品的价格超低,所有的商品采购进来,加价有限制,不能超过15%。不能卖更高价,卖高要经过董事会的批准。平均加价率7%,刚好覆盖掉Costco人员、物流、场地、广告的整个费用。Costco告诉全美国人,商品一分钱不赚。但它却是著名的上市公司,将近150亿净利润。

  钱来自哪里?人家小费给的。Costco是典型的会员制企业,通过收取会员费存活下去。它每年吸纳2700万会员,收取会员费20多亿美金。这个商业模式是向如来佛释迦牟尼学的。

  寺庙的商业模式是最先进的,发票都不用开,在全球最好的地段造最好的房子。比如临安昭明寺,这个昭明寺差点要被饿死,因为没人捐香火钱。这个寺要收取门票的,凡是进庙拜菩萨,收10元门票,全年下来营收十多万。后来去了一个大师说,你们怎么能收门票?菩萨会不高兴的,这位大师就是净空法师。后来昭明寺不仅取消门票,但凡进庙朝拜,皆送书与光盘。接下来一年光香火费一千七百多万,生意好得不得了,现在连锁店都开出来了,年收益大幅增长。

  五、砸掉边界,充分链接

  麦特卡夫定律:

  网络价值同网络用户数量的平方成正比,即用N个连接能创造N的平方的效益。

  传统企业的边际效益是递减的,而网络企业的边际效益是递增的。

  怎么转型升级?

  有一个举措就是让你的企业从传统企业变成网络型的企业。一定要思考这个问题,如何让你的企业从传统的企业形态变化成网络化的企业形态?

  第一要开放,要砸掉你的边界;

  第二要充分链接,让外面很多用户好像员工一样的存在,也要让你的员工走出去。如果你的员工不去跟用户链接,只要边界尚在,这家企业就是传统型的企业。

  现在稍微好点的企业,60%以上的业绩都不是业务员做出来的,而是用户链接过来的。如果你的企业有一半的业绩都是由企业内部员工做出来,而不是用户带出来的,说明它是偏传统化的企业。

  好企业,都是用户成为他的业务员,用户在帮他推广传播。

  小米是典型的网络企业,靠用户参与而获得如此巨大的成果。小米所有产品的迭代发行,用户参与度达到90%以上;小米的销售,用户参与度达到八成以上。一千万台以上手机,有八百万台是小米的用户销售出去的。网络化企业特点就是开放+链接,它们今年的目标是过千亿。

  六、企业招人心得:

  工资高是决胜的根本

  德鲁克说过,未来核心竞争力的企业,将是三分之一的人力来完成三倍的产值。

  要规模还是要利润?我们千千万万的企业,要不断的降低人数增加产值。

  在座各位的企业十个有九个都是人太多了,都有闲人存在,必须要有裁人的概念。优秀的评先进,不好的裁掉。要先裁后招,一定要有互联网的思维模式。我们现在企业反掉了,先招然后再交接工作,交接完了一个“垃圾人”诞生了。

  你要想淘汰一个人,绝对不能让他跟新员工办理交接。公司里一定要有一个人,这个人跟你关系不错,可以是助理,先把工作交接给他,将来再让他把工作交给新员工。这样做的好处是:如果新来的不合适,还可以再找;今天让助理交接A部门,下个月B部门也让助理交接,三年后这个助理就是CEO。什么岗位都交接过,就是全才。公司需要培养它的接班人。

  招不到人只有一个原因,给的工资太低了。

  公司还是要舍得一点,不要过分小气。现在我一般不面试,招销售员,他过来我一问,你朋友圈多少朋友?147个?滚。没有1000个不要到我办公室打交道,同时使用三个手机的直接录用。

  现在跟以前不一样,15年前招部门经理,最后问题是如果我录用你,你最低能接受多少一个月?她说一万,你讨价还价,八千成交。现在我大方一点,她说一万,我说一万五。装逼装到这种境界,是一种享受。

  我们公司现在会提前半年把工资先涨了,对重要岗位招聘,比如人力资源经理,如果内部没有人接上去,到人才市场一定是按照翻倍的价格去招。15K的招人,招到的是10k的货色,你要把钱当个数是招不到人的。理论上来讲,工资给高点真的很重要。

  比如某企业的宋总,他脾气不好,但是员工的离职率是不高的。很多员工干部都认为他的企业文化很好、工资高。公司的工作压力大,加班加点,晚上手机24小时开机的。你哪天没接到手机,那要出大事了。而且宋总还临时开会,这哪是一般人干得出来的事情。

  宋总有失眠症,早晨3点钟醒过来,四点钟在公司办公室召集所有干部来开会。拍桌子大骂,滚滚滚,没有一个人会走。一个人在外面值八千,直接一万五堵死他,另外七千是骂他的费用。工资给得高一般人不走,踢都踢不走。工资高是决胜一切的根本。

  最理想的企业就是员工个数不多,但是工资给得高,可以让人非常任性。这种情况下老板受气的概率就不高了。现在的企业宁可员工少用几个,把薪资待遇提上去,让我们的员工在这个城市能够有尊严的存在,是我们每一个老板应该干的事情。这些人跟你干五年十年没挣到钱,我们老板是内疚的。

  七、企业可持续发展重要的两步

  第一步:做小、做稳、赚钱;

  相对于大概率事件来讲,你这个企业没有挣到钱就想做大,死的概率就很大。弘扬一个主流的概念,一定是先挣到钱,一个没挣到钱的公司是不安全的不健康的。一年不赚钱,两年不赚钱是经营性亏损。我支持的是战略性亏损。

  现在我要去投资一家企业,都要看这家企业在短期内盈利的概论有多大?所以要先做小做稳,小灵快,大散乱。像腾讯这么大的企业都在思考重新把这个企业做小,现在很多公司小,但却有大公司的那种官僚化现象,这是非常糟糕的,这也是不可取的。

  做小公司有两个要点:

  一个是扁平化;

  一个是小团队。

  1、扁平化:两层三级的架构足够了

  很多公司从市场到总经理,总监到员工可能拉下来有五六个层级。你如果不把层级缩减在四个以内,也是做不好的,所以小团队要想做好前提就是要做好扁平化。现在很多企业就很扁平化,总裁部门到员工就是两层三级,像一般的小公司两层三级的架构足够了。现在都是往网络化、群落型的组织架构演变,扁平化非常重要。

  2、小团队——三人小组的重要性

  美国火力专家,都是三个人一个小组;美国特种部队的三人小组;我们的特种部队也都是三人小组。韩都衣舍的买手制也是三人小组。

  三人小组使一个中央式的企业转换成一个分布式的企业,把整个公司变成分布式组织形态。每一个三人小组都是独立核算的,每一个三人小组都如一家小公司一样。

  这种分布式的公司,他的特点在哪里?

  局部的灭亡不足以摧毁系统的存在,局部的问题不太受影响。我们现在很多企业里是没有三人小组的,就一个营销经理带着12个人,你知道生死命脉在哪里?经理直接去开了一个同行业的公司,把12个人当中7个优秀的全部带走了,这种叫中央集中式企业。分布式企业是把这12个人分成4个小组,互相PK,最终死了一个小组还有三个,死2个还有2个,不用担心局部的灭亡给整体存在带来死亡威胁。

  我们公司自从做了三人小组之后,它的业绩约等同于从前5个小组的业绩总和。你看看变化有多大?原来整个公司几十个人搞死搞活,现在几个三人组就搞定了。

  第二步:做强、做大、做品牌

  我们很多的企业一定要有品质的概念,从品质制造、品质升级的中心呈现的就是品牌。这些年我们浙江做品牌好些了,这也是跟我们不遗余力的去推动有关系的。

  汗衫的案例:

  多了一个勾,每件汗衫多卖258元,李宁出来也勾了很多钱。倒钩也勾到钱,打叉也挣到钱了,要有品牌,一个有品牌的公司,老板更容易对这个公司保持信念。如果一个品牌都没有,商标也没有,老板过两年就会对这个公司泄气。

  史玉柱的案例:

  1.决策失误,摊子铺得太大;

  2.管理不善,经营失控;

  3.对宏观形势估计不足,集团一帆风顺的发展,使自己过于自信,头脑发热。

  搞好一个企业需要方方面面,搞坏一个企业只需要一个人——公司领导。可能是缺乏对市场的把握,可能是缺乏管理。我们看企业的轮回,跌宕起伏,通过这些我们会知道很多的规律:

  第一没有顺势而为;

  第二缺乏对企业的见解。

  屋顶在漏,你要治漏,上面在漏,你下面怎么住人呢?这道出了企业管理的精髓所在。千千万万企业不行,不行在哪里?不行在老板,不行在上面。老板行企业就行,老板不行企业就不行。

  八、开放心态,尊重人性

  很多人说企业做不大,做不大企业的原因是你的心胸不够大。你的局限性就在100层楼,怎么可能爬的更高,你的企业怎么可能逾越你呢?难度太大。

  开放的状态你能得到更多,学习伙伴就在你身边,一定要有这个概念。

  时代的主旋律,科学发展观的核心——“以人为本”。

  对“以人为本”的认知,不要停留在浅层,它的重心在于人性而非人才,唯有对人性的理解,对人性的仲裁,你才能上升到更高的高度。我们现在的每个伟大的企业家都是人性大师,如马云、任正非、柳传志等。他们尊重人性,你在考验人性,你想想差距有多大。

  人性必须要尊重。

  人的本性是自私的,是懒惰的,是趋利避害的,人性无止。人的本性就是不负责任的,我们唯有受过道德的约束、法律的制裁,才能够从“自我”走向“超我”的境界,所以要有制度、有法制、有道德,要有社会的约束,还要有人的监督,这就是对人性的尊重。

  我不希望企业越做越苦逼,做企业本来就是一件开心的事情。你要学会享受这个过程,就像我们经营这个家。

  经营家庭每一天都是很开心的,你跟你的家人在一起,跟子女爱人在一起,家里的每一个角落都透露着你的气场。一个人回到家里那种身心自在,再苦再累再受歧视,躺在那里三个小时就好了,因为那是你的家。如果家不能起到这个作用,说明你对这个家的付出远远不够,你这个家的感情投入远远不够。家是极其和谐的地方,身心放松。

  九、圈钱圈地不如圈人才,要有人才梯队

  关于人才,在企业中最重要的是什么?

  (一)去成大业,必须要有牛逼的人

  在管理学上非常有成就的一代名师管子的名言:

  夫争天下者,必先争人;

  明大数者得人,审小计者失人;

  得天下之众者王,得其半者霸。

  你要想做一个好企业,想要在行业内做到一个数一数二,就看你能不能在你这个行业里拥有牛逼的人。一个公司欲成大业,必须要有牛逼的人。你的身边有牛逼的人,你才有可能有机会变成牛逼的企业。如果你身边没有,肯定干不成大业。

  大家有没有看到一个规律,华为为什么几十年优秀?海尔为什么三十年常青?阿里为什么十六七年来蓬勃发展?

  有一个重要的原因,有一种做法二三十年来始终没变,中国最优秀的大学生全部被他们挖过去了。清华、北大、浙大等众多名校的高材生齐聚一堂肯定可以创造出更大的辉煌。这些人从小学、初中、高中到大学已经建立起了认真工作、认真学习的习惯。

  我也写过一本书,这本书你们可能买不到了,我写了大概九年,这本书叫《人才大厦》。当年我觉得整个企业界简直是人才灾难,大家都没有这种概念:

  培养一些优秀的团队、带领一批人,去物色牛逼的人才。只有一个人是牛逼的,其他人都是不行的,像这种企业,怎么能够做得好?它能够赚钱在当下,但是它输在未来。未来的发展,它已经失去了机会了。

  没有牛逼的人才,一定会死在未来。所以圈钱圈地,不如圈人才。你赚了一些钱,不要急着买土地,急着造厂房,急着搞什么股份。要急着物色人才,这个是关键。

  在管理学当中有一句话,圈钱的不如圈地的,圈地的不如圈人的,圈人的不如圈心的。圈心的境界要很高了,全世界会圈心的就几个,其他大部分到圈人的境界就已经很高了。

  人才的重要性就是你需要有人才梯队,我在浙大讲十年管理都没有改变这个观念。

  (二)要有人才梯队

  企业最大的灾难就是人才没有梯队,哪个骨干走了,部门经理走了,公司半年回不过神来。如果一个部门经理不能培养出替代他的下属,就不要再去提升他。每年做人才排列,搞清楚哪些岗位有人可替,哪些岗位无人可替?有人可替的基本上处于安全期,无人可替的要引起重视。

  我们公司当时有明文规定的老大老二不能绑在一起,不能乘同一架飞机,坐同一辆出租车,住同一个宾馆,总之保证不能死在一起。

  手下无人可替的便是管理不能胜任者。

  (三)管理的精髓在于用人之道

  互联网思维在于用,而不是一定要有。

  互联网的世界天下万物可以为我们所用,而非我们所有。不要说“钱是我的”,钱不是你的是你拿来用的,你不用那些钱就不是你的。

  管理的精髓在于用人之道,你的用字用得动,你的管理之学就学到位了。你用什么样的人,能够成就你什么样的事业。很多企业主都是一些很粗鄙的人,让手下人都不如你还沾沾自喜,这是一个风险很大的事情。我们看一个企业,使用人发展人,占大概40%来决定企业的输赢。

  现在很多老板在上面,员工在底下,人才断层。独上高楼,望尽天涯路。

  企业团队用人的问题:大材小用、小材大用、没才可用、蠢才重用。

  企业人才困惑的根源:主持招聘的人员素质太低令人惊讶,招聘乱象丛生。招人的那个人是最重要的,一般情况下一个公司60个人以内,只有老板才有资格招人,其他的人不可以代表公司招人,公司最牛逼的人才能去招人,有些公司招人瞎招。

  加薪,需要老板对员工感同身受,被动加薪的效果远远低于主动加薪的效果。什么叫主动权,主动权就是永远能领先于员工一步。

  (四)选育用留是管理者用人的第一步

  关键要有“留人”的概念,什么样的人要留下?

  分享一个优胜劣汰的概念。

  四种人留下:业绩好的、贡献大的、有重要技能的、潜力大的;

  四种人滚:业绩不好也不努力的、成绩不佳的依然不思进取的、负面情绪严重影响组织氛围的、不能认同公司核心价值观的。

  一个老板说太多的话,就会道破天机,所以老板要学会用道具,不要动不动就指责员工,要让他自己领悟。对于这点我深以为然:一个蛋从外面敲开是荷包蛋,从里面撬开是生命。自己悟出来的就是生命,别人说出来的就是荷包蛋。公司里不要用太多的荷包蛋,要学会用道具,让他绽放生命,这是我们做管理的非常需要注意的。

  管理学有个非常重要的定律叫烂苹果定律。因为有坏苹果的存在,这箱本来可以存放一个月的苹果几天全部烂光了。

  比烂苹果定律更严重的定律是烂桃子定律。

  桃子比苹果烂的更快,一个桃子烂的在里面,三天之后所有的桃子都会烂光。你今天不把不好的、差的、坏的剔除出去,这些差的就会清理那些好的,把优秀的变成一塌糊涂。学好三年,学坏三天。

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