互联网商业模式最重要的是可防御

朱啸虎 原创 | 2017-05-18 22:39 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:商业模式 

  移动互联网时代,创业越来越难了,用户越来越难拉拢的。主要是好的商业模式,总是被市场上的“大鱼”,或是难以预料的黑天鹅截杀。

  金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎称,他投资一个企业,最看中的是这家企业的商业模式是不是可防御。

  但是,究竟什么才是可防御呢?

  我们在进行投资的时候,项目的商业模式是否可防御,这非常重要。

  中国的互联网竞争非常血腥,因此,这一点必须要想。

  任何创业者,在创业之初要想清楚:你的商业模式是不是可防御的。而且不仅要防御现在竞争者,更重要是,防御对手从其他行业打过来。

  e代驾大败滴滴:败在脆弱的防线,错误的应对

  在滴滴做代驾之前,e代驾是一个很成功的公司,是可以轻松赚钱几个亿的公司。但是滴滴进入这个市场以后,就先把它打趴下了。

  事实上,最开始e代驾这个商业模式出来的时候,大家都觉得这是一个特别好的创业企业。而且,最开始e代驾在做的时候,滴滴也还没有做到那么大。

  这里面有一个问题,当我们做e代驾的时候,我们怎么知道这个商业模式是不是可防御的呢?

  1、防线太脆弱

  当时,e代驾做到两年,每年也能赚几个亿了。它是在这样的时候,遇到了滴滴这样的对手。那么,它怎样才能从一个本来并没有对手的情况下,转换成一个“可防御”的模式呢?

  事实上,当时除了e代驾,我们还能看到市场上有滴滴、安师傅等这几家企业。

  但是这个领域,

  首先,是一个细分领域,它只是出行的一部分。

  第二,这个行业市场取决于每个人每个月喝多少酒,本身频次不够高。

  所以,通过这两点来判断,e代驾的这个商业模式,防线是比较弱的。

  2、应对失误

  另外,e代驾在面对竞争挑战时的应对反应也是错的。在滴滴进入代驾市场的时候,它的选择是正面对抗——同样打补贴。

  当初,滴滴上线时,是靠补贴清场。那个时候滴滴融了很多钱,就是想用补贴把e代驾挤出去。e代驾同样打补贴,同样投分众广告,选择正面对抗的方式。但,他的钱是有限的。

  当时对着打红包大战,e代驾打两个月钱就没了,第三个月就开始收缩了,一收缩就完蛋了。所以其实也不是说,在战争上碰到之后,勇者就胜了啊。双方实力差太多就没法胜了。

  当一个战场,双方实力一边是“十”,一边是“一”的时候,根本就不需要谈“战术”。这个“十”的人,肯定会把“一”的人给打赢了。 

  3、面对强敌,怎么做

  如果,那个时候e代驾选择的不是正面对抗,而是差异化竞争,可能今天的结局就会不一样。

  事实上,滴滴的用户群太大了,它对高端用户的服务肯定是有欠缺的,因为当时它进入代驾市场的时间太短。如果e代驾在那个时候选择精耕高端市场,它可能就会有并购价值了。 

  其实e代驾可以干脆卖给滴滴——如果e代驾当时选择进行差异化竞争,就会拥有谈判资格。

  但以当时的现实,我们为什么要买呢?要出一个很高的价格是不可能的事情:事实上它那轮估值也太高,不太好卖。

  如果你占据了一个我们打不下来的碉堡,那么你就是有谈判资格的。

  但如果你只是站在一条拉得很长的战线上,我们把每个点都突破了,你就失去了资格。  

  我觉得,确实e代驾这个战略选择, 是非常重要的失误。创业必须要有清醒的认识:你必须认识你的竞争机会在哪里。

  从四点来衡量商业模式的“可防御”性

  我一直强调“可防御”——防御非常重要。但怎么来衡量可防御呢?

  我认为可以从四个点上来讲。

  1、依赖性

  你的依赖性在哪里?是否需要依赖大的平台去获取流量?事实上,大公司可以买流量,但创业公司去买流量和大公司拼,是不可能的事情。

  PC互联网为什么难做,因为在PC端,百度做搜索,淘宝做电商搜索,是垄断的。但是移动互联网不一样,只要让用户装APP,有了自己的用户,就不需要有BAT了。

  可以看到很多小的社交机会,比如探探、陌陌、映客都做得挺好的,都有很好的机会。另外也还有细分市场的机会,比如美丽说、蘑菇街、小红书等。

  但是,为什么今天的移动互联网创业也比较难?获取用户的成本太高了。刚开始的时候购买一个用户只需要一、两块钱,但今天可能十几块钱获取的新用户,他很快就装了一个新的、别的APP。

  所以,首先第一点要做的,就是让用户安装你的APP。 任何一个成功企业,切入点都非常小,到去哪儿找最便宜机票,到滴滴就是叫出租车,这样才能让用户有基本认识,你到底做什么事情。

  2、控制力

  你提供的服务,对客户有没有控制力?

  滴滴可以从司机收入提成20%。为什么滴滴敢提这20%?

  因为这个平台对用户和服务控制大。如果控制力小,根本不敢提成。

  我们还可以看到一个误区,很多创业者跟我说,移动互联网人脉很多,可以免费获得用户。即使能免费获得用户,也不要浪费这些用户,一旦用户来了,让他们很失望,把他们吸引回来的成本是十倍以上,很多人基本上不会回来。

  3、战场纵深

  就是类似的商业模式,从同样交易中能切到的厚度。

  主打优惠券和主打团购的公司,面对的同样消费者。但优惠券切的点数非常薄,只是一到两个点。然而,美团和点评合并以后,是10到25个点。

  同样一笔交易,优惠券只能获取团购的十分之一,他们根本不可能防御这种冲击的。

  今天,优惠券成为团购里面的标配。当年的那些优惠券企业都是没有钱去养线下团队的,优惠券只能在线上爬这些数据。而这是非常典型的,公司没有防御性。

  4、管理难度

  如果管理难度很大,就会有防御性。

  比如,美团和饿了么。

  在饿了么刚拿C轮钱的时候,美团追不上饿了么。他想了一招:我要在200个层级运营——你在20城市运营,我却在200城市全铺开了,看你跟不跟进。

  所以,饿了么就要考虑是否跟进200城市,一下招几千人。这不是件容易的事情。饿了么创始人张旭豪交大毕业以后开始创业,从来没有管过几千人。如果他跟进,就会边缘化。

  后来,张旭豪想了半天还是跟进了。他也发挥了自己优势:在总部开发非常好的移动办公室。这样,他就可以看到当地城市每天有多少员工、这个员工当天办多少用户、签了多少单。建立了移动办公系统管理。

  移动互联网创业窗口非常短:快,仍是核心

  对于早期公司来说,千万不要想太多,要抓住到底核心价值在哪里。滴滴就是找出租车,一个痛点做到极致,上线。今天这个移动互联网创业窗口非常短,超过三个月时间基本上没戏了。

  创业者需要先把自己的长板发挥到极致,从千军万马中杀出一条血路,抢先获得融资,把业务优势转化成融资优势。关键是速度,不要过分纠结估值和金额。

  另外要补齐短板。业务和融资暂时领先后,需要尽快补齐自己的短板,再次转化成下一轮的融资优势。

  非常典型的案例就是拼好货。

  它的长板非常明显,用社交媒体获取很多用户,获取用户就几毛钱。

  短板也很明显,对水果不懂,获取这么多订单以后,它的水果实际上很差,非常慢,所以用户投诉非常多。

  但是没关系,一毛钱的用户成本带来很多风险投资,风险投资补短板。等短板补齐了,现在也是非常不错。

  总结来说,就是把业务转化成融资,把融资转化成业务,补这个短板,把供应链补齐。

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个人简介
复旦大学的世界经济学硕士学位,上海交通大学通信工程学士学位。金沙江创业投资合伙人,专注于互联网、无线和企业信息应用领域。
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