未来将没有打工者:企业的生存唯有靠股权激励,合伙人机制来竞争

李一环 原创 | 2017-05-21 11:15 | 收藏 | 投票

前三十年,人无房不富

后三十年,人无股权不富

企业

前十年:靠奖金福利留人

以后靠股权,合伙人机制竞争

未来将没有打工者

股权激励:是对员工进行长期激励的一种方法

股权激励:是企业为了激励和留住核心人才机制

股权激励:为企业建立一支上下同欲,自动自发团队

股权激励:是一种长期激励机制。激励对象与企业结成利益共同体,从而实现企业的长期目标。

(现金)奖金是对过去表现的认可

股权激励是对未来工作成果的奖励

创业公司如何留住团队是创业路上的一大重要课题,对团队采取股权激励,是当下创业企业的普遍做法。

  • “要我干”变为“我要干”

  • 在股权激励制度的引领下,全面再造管理

  • 让企业更为合理、有效的对接资本市场

  • 有效解决家族企业传承问题

  • 股权激励:让老板们有钱有闲的生活目标

股权激励不是分老板的股份,也不是分老板兜里的钱,而是通过一种制度,激励员工创造更多的利润,让员工干企业的活像干自己的活一样努力!股改不是改股!只有经营性的股权激励才能保证企业基业长青。

股权激励不是上市公司的专利,

对于非上市公司而言,

股权激励既是可行,也是趋势的

创业老员工总认为劳苦功高,

又不时抱怨薪水太低

中坚骨干身在曹营心在汉,

总想着另谋高就或是另立山头

优秀人才总是不愿意加入,

尽管给出的薪水比现有员工已高很多

高管、中层就是打一份工的心理,

对企业长期发展缺少关注

员工都很有能力,

可投入度和执行力总觉得差了那么一点

老板累得心力交瘁,

事无巨细都要亲力亲为

战略规划做得很美好,落实到具体工作总是打折扣

业务增长原地踏步,不断增加投入却收效甚微

费用成本持续增加,利润增长却难以突破

......

股权激励解决了"干什么、怎么干",可是没有解决"为谁干、干了之后怎么分"

不解决员工"干"的动力源泉,上述问题必然出现,企业发展后劲必然不足!

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股权激励:十大要素

1.定目的:有目的才能不走偏

2.定股:给激励对象什么性质的股份

3.定人:选对股权激励的对象

4.定量:拿多少额度激励员工

5.定时:时规与时间表

6.定规:股权授予与行权规定

7.定价格:明确股票价格

8.定变:不断调整改变

9.定源:四大来源

10.定机制:管控系统的落地实施

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四种不同类型公司的绩效考核要点:

家族企业:主要体现公平,亲情股不作考核并与岗位股分离。

制造企业:高管人员以公司整体考核为主,其他人员以岗位考核为主。

高科技企业:考虑技术成果研发的激励。

连锁企业:对连锁店长以单店业绩考核为主。

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股权激励方案应包含:股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等

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华为最大的颠覆性创新

“工者有其股”“耕者有其田”的制度创新

非上市公司股权激励

股权激励各种模式的选择与结合

身股+实股+期股

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  1. 中国票号中传统的“身股”机制

  2. 国外上市公司的股权激励机制

  3. 江浙民营企业中的干股激励

身股制:晋商创造票号辉煌的动力

身股并不是普通意义上的股份,仅仅是一种分红权。换言之,身股与银股都参与分红,但人在身股在,人离开票号,身股自动取消(票号给予死去员工的两个账期分红权是另一种情况)。各个票号身股参与分红方式不同。有的票号是一股银股与一股身股同权参与分红,有的票号是首先按比例分开银股与身股,然后再分红。

例如,如果银股与身股按6:4分成,则盈利100万两银子时,银股得60万两,身股得40万两。如果身股共计100厘,即每厘可分银子400两。票号通常一个账期(4年,也有3年者)分一次红,并由东家在分红时根据员工职务变动和业绩决定身股的调整。正常情况下,多数人身股增加,个别犯错误或业绩差的也有降低身股者。而且身股分盈不分亏,即只有权利,没有风险。这种身股制类似现在有的企业员工不出资只分红,按职务与业绩决定的干股。

七种人股权激励的特征:

能臣:原则上按职务高低;

功臣:原则上靠感觉好坏;

亲人:原则上是血缘远近和创业贡献。

21世纪什么最重要?

——“人才!”

股权激励的商业逻辑

第一是凝聚人心。从“雇员”到“股东”的身份切换,员工不再单纯为他人打工,而是自己翻身做“老板”。员工与企业“一荣俱荣,一损俱损”

第二是吸引并保留人才。俗话说:军无财,士不来;军无赏,士不往。

第三是约束员工。世上没有免费的午餐,在给员工授予股权的同时,不可避免的会对员工附加一定的限制,诸如在公司的服务期限、对同业竞争的限制等等,并以此来对员工未来可能存在的肆意行为(如短期跳槽)加以约束。

第四是缓解企业经济压力。在初创期及成长期,存在着巨大的资金压力,现金流捉襟见肘。此时若要求创业企业给员工支付丰厚的薪酬和奖金,对企业的财务状况无疑是雪上加霜。通过股权激励计划,一方面适当降低支付给员工的现金奖励,另一方面给了员工远期的可期待经济利益。而且,这种远期的经济利益并非必然的,而是要靠员工勤奋努力,积极为公司做贡献,方能获得。因此,也将员工命运与企业发展捆绑在一起,实现共赢。

处于不同发展阶段的公司的个量确定要点

初创期:人少量多,吸引核心人才共同创业为主。

成长期:人中量中,相对于初创期激励人数增加,但是单个人激励数量减少,通过广泛激励推进公司快速发展。

成熟期:人多量少,企业发展趋于稳定,主要作用是稳定核心团队。

上市前期:人多量少,上市前景明朗,预期收益高,让较多的人分享公司上市成果。

股权退出转让机制

(一)股权可以转让,持股员工转让其股权时,公司发起人股东具有优先购买权。

(二)持股员工在因辞职、辞退、解雇、离职等原因与公司解除劳动合同关系或丧失劳动能力或民事行为能力或者死亡的,应当将其持有的股权全部转让给公司发起人股东,转让价格一般为上一年度末经审计的净资产价格。

(三)持股员工因刑事犯罪被追究刑事责任、故意损害公司利益、严重违反公司规章制度等,应当将其持有的股权全部转让给公司发起人股东,转让价格一般为原始出资价格与上一年度经审计净资产价格孰低者。

回购

(一)若激励对象不能胜任所聘工作岗位或者考核不合格、自动离职、不再符合分配条件等,经公司董事会批准,公司将回购或注销激励对象股份。回购价格为上一年度经审计的净资产价格。

(二)若激励对象由于严重失职、严重渎职、被判定刑事责任、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占财务、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等情形而停职、开除的,公司有权利回购所授予的股份,回购价格为原始出资价格与上一年度经审计净资产价格孰低者。

激励制度增加好人,管理制度减少坏人。

创业靠老板英明,成长因制度伟大!

股权激励:

企业家帮助员工挣钱的高尚艺术

企业家成就员工的伟大,才能成就自己

股权激励:

企业家聚小私为大公的领袖艺术

给员工分的越合理,企业就越强大,

企业和老板的钱也就越多。

企业越强大,老板可支配的钱就越多,

事业就更成功。

股权激励不是“打土豪分田地”、

你少我多,你多我少,而是:

尊重老板和员工每个人的小私,用合理的分钱制度产生企业的大公,使员工得到更多,老板事业更大,社会效益更好!

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小老板在愁,

中老板在挺,

大老板辗转难眠;

企业家们冥思苦想,

却又束手无策的是…….

传统激励手段已失效

股权激励成为趋势

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